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1、EVA考核掀起央企管理革命央企EVA考核两大亮点 这次国资委在央企全面推行的EVA考核,表面上看不过是换了一个指标,微调了指标计分标准，而从理论层面上看,主要是引入了价值的概念。操作层面上,其实施方法又远较国际流行的EVA应用模式简单易行。一些央企高管人员甚至认为,新办法仅仅是其第二个任期(2007～2009)EVA在部分央企尝试性实施的一个延续。 其实,央企自2009年底开始部署的EVA考核(向其下属成员企业)绝非新办法在形式上表现得那么简单。总结中国国有企业的发展历史,可以说，这次EVA考核体系的引入不亚于一场从企业管理理念到管理模式﹑从运行机制到经营者切身利益以
2、及国企产权委托代理关系的深刻变革,甚至可以说是一场企业管理的革命。 颠覆传统的价值概念 首先,EVA不单单是一个针对企业负责人(经营者)的经营业绩考核指标。它代表着价值，或者说代表着企业股东所追求的﹑超过其(原始)投入的经营剩余或股东价值。价值指标和概念的引入,带给企业管理一个不同寻常的效果,那就是： 1.通过EVA作为一个考核指标的导向作用,促使企业(经营者)自觉地关注﹑重视并强化主营业务(因为非主营或非经常性收入﹑收益都将在EVA的会计调整中被剔除); 2.持续增加旨在技术﹑产品﹑与战略性资源开发与商业模式创新为目的的研究性支出(在EVA的会计调整中将被资本化
3、,不再作为当期费用而冲减利润); 3.从资产质量﹑经营效率的角度管理资本支出﹑节约资本的使用，自觉提高投资门槛(因为EVA要求不仅要扣减以利息支出为代表的债务资本成本,还要同时扣减股东权益资本的成本)。 以上这些方面，在传统以利润和净资产收益率指标为核心的考核体系下,恰恰都是负导向的。所以,就EVA指标的引入来看,新办法确立了价值理念﹑价值管理在央企的核心地位,在以上三个方向的导向作用上,将对央企的战略﹑经营与投资产生深远的和实质性的影响。 与利润的“不可调和”新办法的第二个引人注目之处,是传统利润(总额)指标与EVA指标的并存。尽管EVA指标的权重高于利润指标，E
4、VA指标的考核计分标准优于利润指标(每一标准单位的考核加分,EVA指标数值的增加幅度要求低于利润指标),但二者之间的冲突是显而易见的。 凡通过非主营或非经常性业务获得的收入(益),可以增加利润并相应增加利润指标的考核得分和高管薪酬水平,却不仅不能全额增加EVA(如新办法细则规定，50%非主营或非经常性收入在会计调整中被剔除),反而因占用了企业有限的﹑原本可以投入主营业务的资源而导致EVA减少,这很可能会影响到高管的激励性薪酬。 反过来,研究支出会因为直接增加当期费用而等额地减少利润,但EVA的会计调整使其资本化之后并不减少EVA,反而会因为增加在技术﹑产品等领域的投入
5、而增强企业的盈利能力与持续性核心竞争力。资本支出也是如此,传统上靠拼(资本)投入以增加收入和利润的习惯性做法,会因为EVA要求计算并扣减包括权益资本成本在内的全部资本成本,致使这种以资本投入而获得的收入和利润增长可能被资本成本所抵消。 利润指标与EVA指标的这种既相对立又同存的管理格局貌似令人困惑,但稍作分析后不难发现,其背后有着深刻的国家战略意图和动因。 矛盾背后的动因为什么国资委要在央企推行这样一种具有双重目标的并行管理模式呢？关键在于,中央企业作为一个整体,是中国企业在全球竞争的核心力量。为了在与经济先发国家的跨国企业的竞争中取得优势地位,就不可避免地通过规模扩
6、张﹑产业集中等方式来取得全球相关产业中的领导性地位，由此才能获得全球市场的定价权﹑规则制定权与资源垄断地位，这就给央企的规模和增长提出了较高的要求。 然而经过多年的实践,央企在单纯追求规模与增长的过程中暴露出“欲速则不达”﹑经营风险扩大(因盲目多元化)﹑资产质量下降(不受资本成本约束)﹑核心竞争力削弱(研究投入的低比例)以及资本运作受制于融资平台搭建缺乏规模和效率等问题。因此,同时提出规模与价值共同增长的战略,是希望从根本上解决增长速度中的瓶颈﹑经营中的风险﹑全球化过程中的资本问题。 因此,央企的EVA考核,充分反映出国民经济转型中的国家战略导向。 传统管理模式成“
7、真空状态”利润总额与EVA这两种建立在完全不同理论基础上的考核指标的并存,将为央企的传统管理模式带来哪些影响?在传统考核与管理模式下,为增加利润可以采用任何方式,尤其是那些短期见效快﹑带有投机性质的途径,如大力投入证券﹑炒作房地产﹑通过收购追逐热门业务(如矿产﹑再生能源等)甚至变卖资产等。其决策机制十分简单:只需要预测出(主要是经验估计)投入与产出的数量关系。此外，因为这种方式能够很容易地增加利润,让央企负责人的考核评分与激励性薪酬最大化,因此具有强烈的内在动因。 引入EVA考核之后,这种单纯﹑直观的决策模式和运作效果将不复
