绩效考核指标为何扎错了穴道

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1、绩效考核指标为何扎错了穴道【现象】营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的包干提成制。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%--2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；2、

2、在包干制情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；3、在包干制情况下，费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果。一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制。为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。他们引入目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。虽然销售有所增长，但增长率不

3、足10%，远远低于行业平均水平。通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。但问题究竟出在哪里？又应该如何解决呢？绩效考核效果不理想时，往往需要对整个指标体系进行重新审视。问题无非出在两个方面，一是设定什么指标，二是怎么设定指标。常见的病态指标体系往往会体现以下几种特征：病态之一：指标过少，导致顾此失彼简单讲，就是企业没充分表达出自身意愿。例如：忽视利润指标营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。利润的形成也的确

4、受到太多因素影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。但实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，从而不觉中诱使企业得到了没有利润的销量。这显然违背了企业的真实意愿。所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表销售质量，和销售量一样不可或缺。再如，缺少市场占有率指标。销量虽然增长了，但市场占

5、有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的业绩，企业不能不有所警惕。如果没有市场占有率指标，企业发出去的奖励，实际上不少是花在水涨船高方面，难免会有很多冤枉钱。病态之二：指标过多，导致欲速不达简单讲，就是企业想一口吃个胖子。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。第3页第4页前者为结果考核，后者则为过程

6、考核。现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，这会让营销人员无所适从。病态之三：指标过浅，导致似是而非简单讲，就是企业

7、想要的和说出来的不一致。最典型的例子就是对销售额指标的误读。企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的实销额，而不是代理商提走了但积压在渠道库房的虚拟销售额。这两者有明显的区别。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了业绩。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从把货卖给消费者转移到把货卖给代理商，出现方向性偏差。所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时

8、就会更加明显。但欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的虚拟销售游戏，对销售增长并无实质