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1、中外合资企业跨文化管理阶段性探究摘要:由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。关键词:中外合资;企业;阶段性1前言中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。跨文化管理(transculturemanagement),主要是指涉及不
2、同文化背景的人、物、事的管理。它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。”中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:(1)显性文化的冲突
3、。lOCALhosT显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。(2)价值文化的冲突。在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数
4、企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。而外方则是直截了当地说明真相。(3)制度文化的冲突。西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理,自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事,过于拘泥于条文、指令、文件。(4)人力资源管理政策的冲突。在员工工资和企业关联上,中方一般将二者紧密挂钩;外方一般认为是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。在企业人员的工资
5、调整上,中方偏重于资历、经历和学历;而外方则认为这个与他们所从事的企业工作性质有关,所以只有当企业人员的工作内容变化时候,才考虑调整工资。在人才的选拔使用上,中方在乎的是注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系等等;而外方选拔人才则把能力放在第一位,量才而用。依据矛盾的发展阶段,可将中外合资企业的跨文化管理问题依照以下4个阶段做研究。第一阶段是中外合资企业的跨文化探索阶段,由于对异国他乡文化的好奇态度,合作双方更多的是好奇和期待,特别是没有任何知识和经验的员工,甚至可能产生不切合实际的幻想。第二阶段是中外
6、合资企业的跨文化冲突阶段,这一阶段对文化主要是排斥态度,合作双方伴随工作过程中了解深入,因对企业文化差异了解越来越多,产生认知失衡,这也使得企业冲突得到最大的激化,这个阶段是矛盾的冲突期。第三阶段是中外合资企业跨文化的沟通阶段,这一阶段对文化主要是沟通和理解,既有压制不同文化的心态,又有理解和容忍的心态,统称为整合心态。对彼此的文化有更深入的了解,能够做更深入的沟通。第四阶段是中外合资企业跨文化的发展阶段,这阶段人们已经习惯了不同形态的企业文化,逐渐形成了一些独特的相处认知,称为文化的拓创心态。虽然还有一定程度的文
7、化冲突但具有一定经验的双方工作人员开始更深入地加强合作,争取在具体事物顺畅合作的基础上,在文化上能做到最大程度的融合。这时的员工已对外国文化有了理性的认知,能够稳健地解决日常跨文化问题。2文化适应能力成长的阶段特征分析下表通过对企业文化环境和文化心态的分析,由此看出中外合资企业的跨文化管理要求在企业文化环境的动态变化中,根据不同阶段的文化认知的特点,创建一套适应企业各阶段发展的跨文化管理模式,让多元的文化推动企业发展。3中外合资企业跨文化管理的阶段理论模式由于目前中外合资企业中的决策层大多由持有股权较多的一方(通常
8、为外方)派遣的人员担任,执行层多为东道国雇员的现状,本文将从各阶段的管理重点、管理职能和企业管理文化倾向等角度,通过对决策层和执行层的相互制约关系的分析,对各阶段的管理模式进行讨论。3.1以强势的文化倾向为主引导企业跨文化管理这种管理模式适用于合资企业的第一个阶段,此时,企业正处于不同文化的探索期,拥有共同的目标带动双方员工共同交流,由于代表强势文化一方的倾
