论电力企业全面预算管理的绩效运用

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1、论电力企业全面预算管理的绩效运用2009年，广东电X公司开展全面预算管理创先工作以来，标准成本、准入模型的搭建，归口管理的改革，月度预算的编制，规范了业务标准，明确了管理界面，细化了预算管理，有利于一体化工作的全面实施，但是在实际工作中，与目标仍存在差距。本文将探讨如何运用绩效管理这个工具，更好地为全面预算管理工作服务，从而提高企业管理水平，加强内部控制，防范风险。　　　　一、全面预算管理的基本情况　　全面预算管理是在企业战略目标的指导下，对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落

2、实各责任中心的责任、明确考核管制的依据。　　河源供电局全面预算管理处于探讨阶段，还不够成熟，开展全面预算管理创先工作以来，新的理念与旧的管理模式之间的转换，不可避免地诱发一些新的问题，需要采取相应的措施解决。　　　　二、预算管理在电力企业应用中存在的问题及成因　　（一）预算管理存在的问题　　1.预算编制存在短视行为　　预算编制没有结合河源供电局总体发展目标、广东电X公司十二五战略规划编制，忽视了企业的长远发展，连续年度的预算编制衔接性差，有的项目只是按增量预算方法简单叠加，考虑不够长远，也不够全面，不利于企业长远发展。以子公司为例，A、B、C三个子公司2010年EVA统

3、计结果均为负数，说明其经营业绩比较差，但各子公司2011年供电成本预算的增长率仍大于售电量的增长率，其编制预算没有从经济效益的持续有效发展角度考虑，不利于企业长期发展目标的实现。　　2.归口管理没有有效落地　　推行全面预算管理以来，供电成本各项费用按归口管理、专业辅助管理的原则进行分类，分别由办公室、人事部、财务部、市场部、生技部、计划建设部、信息部七大部门进行归口管理。但一些归口管理部门以控制不了、难以控制为理由推脱，对项目的执行归而不管，导致预算项目的执行进度无人跟踪，直接影响年度预算的执行。如材料费的预算执行，由于计划与报销之间的周期长，至8月份，采购计划已达10

4、0%，财务报表却显示完成率为31%，计划与账本之间出现了真空地带，归口部门没有实时监控，影响年度预算均衡执行。　　3.部分项目预算开支不均衡　　一些项目的开支不均衡，出现年底集中付款现象。这样的开支进度，一方面，加大了资金安全隐患、增加了财务风险；另一方面，业务部门为了完成年度预算，赶工期，催进度，容易诱发安全隐患。　　4.预算分析不够深入透彻　　财务部的月度分析，需要各业务部门深入地进行分析，才能全方位掌控预算执行存在的问题，有利于领导决策；但是各业务部门不重视，不按时交，或不交，或应付式上交，没有深层次分析问题产生的原因。因此，全局的预算分析不够透彻，这很不利于预算

5、管理。　　5.预算编制的依据不充分　　由于归口部门刚接手预算的编制，经验不足，简单地预估明年预算，或简单地套用标准成本公式得出年度预算，或报大数，导致下一年预算不足或过多的现象。如对广告费的预估，省公司核定河源局专项宣传费120万元，河源供电局（以下简称“我局”）编制预算说明直接报120万元，没有从我局实际需求、年度计划出发，列出明细项目清单，从而影响年度预算的准确性。　　（二）存在问题的成因分析　　1.管理理念尚未转变　　由于历史原因，旧的管理理念在预算编制中已根深蒂固，简单地认为预算编制只是财务部门的事，单纯地将“财务预算”概括为全面预算；实际上，全面预算管理工作是

6、在企业战略目标指导下的预算，是集业务预算、财务预算于一体的整体经济资源配置体系，需对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。建议加强对管理层、预算编制人员的培训和指导，转变预算管理观念。　　2.归口管理部门不够重视　　一方面，省公司对各局指导不足，导致各部门面对新的管理模式无所适从；另一方面，归口管理部门不够重视，没有拟定相应措施对归口费用进行有效管理，导致归口管理作用发挥不大。建议加大考核力度，运用月度预算准确率指标，以预算执行的考核提升预算编制的重视程度，使各部门确实重视预算工作。　　3.预算执行过程冗繁　　一些费用的执行，在市局层面要经过几个相关部

7、门进行审批后，再向上级主管部门报批，流转节点过多，周期过长，导致预算执行进度偏慢。如业务部门购买材料费需要由物流中心统一招投标进行采购，从业务部门发起申请到完成招投标工作领料出库，至少需要两个半月时间才能完成招投标工作，工作流程繁冗，流转节点多，直接拖缓工作进度，影响预算的执行。建议精简流程，运用考核指标迫使各部门提高工作效率，完成年度指标。　　4.精细化管理水平不高　　河源供电局的预算管理目前仍属于粗放型，预算管理精细化水平不高。主要表现为：　　（1）预算项目费用没有分解。由于预算费用没有分解到各相关部门，预算执行的压力都由财务部承担，