宏宝莱公司零售团队管理案例

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1、宏宝莱公司零售团队管理案例2.案例正文敦厚的民营企业家一一宏宝莱首席执行总经理卢宪君先生，站在总部办公室的窗前，望着宏宝莱厂区内繁忙的场景，心里很不平静，历年的企业发展场景一幕幕浮现在眼前。2.1宏宝莱的发展宏宝莱公司作为一家地道的民营企业，位于吉林省四平市铁西区红嘴路20号，隶属于四平红嘴集团，创立初期，还是金士百啤酒公司的一个饮料车间，在创立初期销售网只限于东北三省，而且以吉林省市场为主。当时的销售人员大多数是从生产一线选出来的，当时选择只有两个标准:第一就是能够吃苦的，第二就是要能说会道的。这些人多来自吉林省偏远的农村，凭借着不怕苦、不怕累的

2、奋斗精神，拓展业务达到小具规模。宏宝莱最早的业务人员的工作目标相对单一，就是找到适合其品牌经营的经销商。之后由公司发货，因为当时的品牌影响力有限，所以肯跟宏宝莱合作的经销商大多是那些规模尚小的夫妻店。业务人员只要开拓出客户自然就会产生销售量，所以业务人员对于经销商的开发总是显得情有独钟的，至于产品零售就是经销商的事了。宏宝莱以生产瓶装饮料起家，早期的主打饮料还是以瓶装碳酸饮料为主，主要产品有白柠檬口味、荔枝口味、蓝墓口味，包装形式上采用玻璃瓶和听装两种。在可口可乐没有进入其销售区域前，宏宝莱凭借着碳酸饮料纯正的口感逐步战胜各个区域的地产小品牌，争取

3、到在销售区域领头羊的竞争优势位置，尤其是在1995年到1997年之间，销售区域在不断扩大，销量也一路攀升，以沈阳单体城市为例，在当时旺季的销售数据显示，每天的客户要货数量都在5000件以上。白柠檬口味饮料沈阳及其周边市场销售非常火爆，到了旺季常常脱销，出现经销商到分公司抢货的现象。荔枝口味饮料在长春、吉林等地也是如此。工厂连续增加两条生产线，设备昼夜运转但还是不能满足市场的供应。宏宝莱在这一时期，积累了前进路上的第一桶金。宏宝莱持续地发展，随着公司的发展产能不断扩大，年生产加工饮料22.5万吨。产品品类逐渐增多，生产销售6大系列26个品种的优质产品

4、，包括植物蛋白饮料、天然水、茶饮料、果汁饮料、碳酸饮料和果乳饮料。差异化饮料产品花生露在东北地区，全国同类产品销量第一，具有广阔的发展前景;瓶装水以其晶莹剔透的包装形象，上市不久就成为矿物质水中的翘楚，销量一路走高;果乳饮料、碳酸饮料，都在各自的细分市后期应发展需要，又引进冷饮生产线，形成饮料和冷饮两个事业部，拉开了面向全国、大规模运作市场的序幕。产品销售于大江南北，成为中国饮料和冷饮行业知名品牌，被政府机构评为“最具成长潜力的新兴企业”。宏宝莱市场团队和技术研发团队的高度配合下，每年都有30多个新品上市。市场问卷调查显示，每天有520万人购买宏宝

5、莱产品，形成了4亿多人的市场消费群体。宏宝莱从一个狭小的车间从零开始，于2004年营业额就接近3亿元，预计今年的销售收入将达到7亿元，可比上年增加1亿元。宏宝莱冷饮现已跻身于全国冷饮行业前5名，成为国内同行业中的知名企业之一。回想着品牌发展的激情燃烧岁月，总是令人心情激动的。回忆到这里，卢总的心里感到由衷的欣慰但回想起发展路上面临的挫折，则使人更加心潮澎湃，他不由想起2000年前后的那次危机和震荡，那是宏宝莱企业发展历史中一次生死枚关的转折。2.2行业背景直到20世纪90年代中期之前，中国饮料行业还处在一个品牌极为分散的状态。无论对于生产者还是消费

6、者，冰饮只是季节性产品。对于很多企业来说，生产冰饮只是一年中一个阶段性的安排，对于诸多个体户来说，则是“忙三月，吃一年”。在这种情况下，这个行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多空白，诚如很多专家所言，在发展的初级阶段，行业也不可避免地处于“低、小、散、乱、差”的局面。但是随着两乐等国际品牌的异军突起，一场残酷的行业洗牌开始了。近几年，显现了强者恒强、弱者出局的重大雪崩局面，改变了以往长久洗牌的僵持阶段。饮料行业随着经济大环境的影响，品牌之间进行着巨大的分化整合。主要表现在大企业拉动规模引擎，依托行业资源优势，迅速扩张;中型企业苦练

7、内功、压缩成本，探讨新锐管理和营销模式，力图扬长避短以壮大发展跻身行业第一阵营。那些发展势头不好、战略失误的中型企业以及大多数小企业则在行业成本、利润、规模、竞争等门槛加大的情况下被清洗出局，东山再起变得遥不可及。饮料作为快速消费品，品牌之间的竞争也是非常惨烈的。例如，本行业在零售渠道上是一个非常讲究精耕细作的，自可口可乐进入中国市场并开展通路精耕以来，管理终端的零售团队就成为营销中不可分割的一部分，同时业务的标准化也成为销售的必修课程，将零售团队的业务动作系统分解成为执行人的各个动作或语言，“销售细节决定成败”在冰饮行业几乎成了一个颠覆不破的真理

8、。无论从扫街式的渠道摸底，还是重点通路的选择;无论是零售终端的需求调研、还是零售团队综合管理均要成员之间形成环环相扣的有效