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1、关于如何提升公司员工质量意识的报告市场经济的三大要素是:质量,价格,交货期,质量是企业生存发展的第一要素,如同空气和水是生命存在的要素一样,质量的好与坏直接影响到企业的订单及前景发展,我公司做为一个发展中的企业,各方面也在不断的完善,其中质量管理也在不断的完善,且能看到成效,但按着标准质量管理衡量尚有许多欠缺,还存在有诸多问题:1,基层组长无绩效考核机制,做好做坏没有一个明显的判定标准.2,部分管理人员质量意识淡薄,为完成任务而完成任务,不注重过程的控制,出了问题才设法弥补,且产品质量能过就过,缺乏系
2、统全局的观念,能看到点却看不到面.3,员工缺乏自检意识,这与其直属上司的质量意识有着非常大的关系,但往往基层管理这方面的意识就比较随意，例如扪皮只有当做成成品后检验时才能发现问题,这样的返工之其浪费是最大的.4,无培训机制,员工在思想上无接受教育学习的机会，为赚钱而上班，适当培训不但能激起员工的上进心，而且更有利于管理。5,质量提升无具体质量目标,无目标就无努力的方向,无方向就会影响激情.6,资料不完善,每道工序无操作流程(作业指导书),作业不规范,所以会导致同样的产品在不同的组别生产时会出现差异.7
3、,中层,基层对质量的要求及管理制度执行不彻底，带有应付心态,部分组别对质量放手不管,完全依靠质检去推动,这样的质量管理非常被动,认为质量控制就是质检的事,与其无关.8,手工毛糙,我公司的产品在不增加成本的前提下,手工提升的余地非常大,现在员工已经习惯了这种毛糙的操作方式.需要慢慢转变,只要习惯了,做好手工速度一样,同样的产品手工不一样,其档次就不一样,给客户留下的印象也不一样,我们用中档产品的材料,中高档的手工去抢占中高档产品的市场,其效益应该更高.针对以上存在的问题,本人特提出以下建议:1,建立组长
4、的绩效考核机制(质量),以组为单位实行组长责任制,对做好做坏有一个明显的标准。扪皮5个组,打底3个组,分开进行考评，考评以质检的报表为依据。考评每月进行一次(月底),如当月考评该组的不良率排名倒数第一,且返工率超过我们的质量目标,则对该组组长进行处罚,将其罚款金额奖励给不良率最低组别的组长,如果连续3个月都排名倒数第一,且返工率超过扪质量目标,则对该组长进行降级或辞退处理,包装不进行对比,参照每月的不良率进行考评,未达到质量目标,则罚款,如果连续3个月达不到质量目标,则对包装组长进行降级或辞退处理.2
5、,建立员工的品质档案,设计专门的记录表格,由质检实施记录,每月月底对员工的品质档案进行考评,小问题一个月内超过多少次怎样处罚,大问题一个月内超过多少次进行什么样的处罚,都具体化,明确化,处罚所得金额奖励给表现最好的员工,制一课员工每月小问题超过7次的,或者是大问题超过1次的进行处罚,制二课员工每月小问题超过10次,或者是大问题超过1次的进行处罚,包装与制一课相同.3,实施责任连锁制,组长必须承担其组每月罚款总额的5%(可以设一个限度,罚款超过多少才这样实施,因为罚款必竟是免不了的),课长必须承担其课每
6、月罚款总额的2%(也可设一个限度),这样能够完全调动组长及课长的管理积极性.这样车间管理人员才会设法去控制.4,不断提高管理及员工的质量意识,逐级提高,先提高课长的,再提高组长的,然后再提高员工的,因为管理的言行直接影响其下属的言行,各管理层的质量意识逐级监督.5,设立培训机制,在全厂各个范围内开展质量及操作技能的培训,将质量意识、思想植入员工头脑,培训由专人负责,每周培训两次(2.5进行),也可以培训一些管理方面的内容,让员工觉得这是一次学习的机会,增加对企业的归属感,同时可以从中挖掘出一些基层管理
7、人才.6,设立具体的质量目标,分期设立,循序渐进.各组的质量目标分别为:装胶:打底:开棉:扪皮:包装:月客户投诉少于:7,制作每一道工序的操作规程(作业指导书),规范员工的操作,严格执行,不断走向正规.8,组长必须推动组内质量活动的开展,对一些不良行为及时追查,使每位员工都养成一个良好的操作习惯,质检起好监督作用,将现场品质异常及时反馈给组长,配合组长解决.9,在不影响进度,不增加成本的前提下,严格要求员工的制作手工,对于不到位的地方,无条件接受质检提出的返工要求,每月开展评比活动,每组每月各评出一位
8、手工最佳员工及最差员工,对手工最佳员工,给予物质及精神上的奖励，对手工最差员工进行处罚,如果连续3个月都被评为手工最差员工则做辞退处理.格林正在腾飞，我相信只要我们群策群力。格林管理定会引领蒙努潮流。“意识”产品质量提升的开始一个人的意识在很大层面上将直接影响着随之而来的“行为活动”，并对其“活动结果”产生重大的改变。 意识伴随着我们一路同行，并不时的提醒我们对工作的严谨、对生活的憧憬、对需求的渴望……。那么究竟什么是“意识”呢？意识是人的头脑对于客观
