联想集团的激励机制

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1、约束激励机制——联想集团 什么是激励？通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步──这是管理的根本目的。怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满

2、足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路──让每一个人当家作主。这或许就是激励的真谛。如此看来，激励方案的制定、实施，至少

3、应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。一．联想集团的薪酬福利制度第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992年）。工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保，年度职工装置和食堂补贴等措施。第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998年）。这个阶段的特

4、点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。第四阶段：1999年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位

5、的价值。联想已经将员工的薪酬体系和理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，是薪酬体系即公平又有激励作用。二．对高层管理人员的激励1.“缝鞋垫”与“做西装”联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫”与“做西装”。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能拔苗助长，操之过急。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30出头，但他在联想同样从做秘书做起，，岗位先后变动了十余次。总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起。在介绍郭为与杨庆元时柳传志说：3“让他们逐渐参

6、与决策，参与管理，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼和成长起来。”2.对高管人员的声誉激励高管人员的声誉体现了其以往的业绩，也是对高管们拥有的创新能力、开拓能力和敬业精神等的一种证明，因此，为了获取长期收益，他们就会重视自己的职业声誉，激励和约束自己的行为，克服“机会主义”行为倾向。3.股权激励：联想20多年发展历程的重大突破　　1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公

7、司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。再到后来，随着企业的发展和管理者的成熟，整个联想就完成了“参与式”管理模式的跨越。股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20多年发展历程的重大突破。1993年，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35％年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了

8、第一步。之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35％的股权。拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢?这方面联想做得也比较成功。他们将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人。股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股