温州大学管理学原理案例分析---3

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1、游戏公司的管理信息系统日期：2008-03-15字体: 大 中 小　　约翰·朗父子公司是一个专门设计、制造和销售游戏软件的公司，它向20000个零售商推销大约2000多种游戏软件。公司在英国的两个主要基地大约有5000多名员工；使用计算机已经有25年的历史，并且还在大量地增加。一个中央开发和运行单位处于中心基地，为整个组织提供服务。该单位有40名员工。微型计算机已经使用了5年，整个公司大约有150台。数据处理部门在系统维护上大约花费了其开发预算的65％，但分析表明只有很少的一部分真正用于系统维护。主要开销都用于增强一些小系统和为用户

2、编制一次性需求的报告。为了试图解决用户制订报告的问题，发起了一个代号为“骆驼”的项目，准备从中央主机下载数据到微型计算机作后续分析。为此中央主机的程序需要进行大量的一系列修改工作。为保证项目的顺利进行、邀请了一些潜在的用户参加项目启动会议，但与会者到的很少。那些参加会议的人失望地听到：由于过度紧张地开发资源和对基础系统所需的大量再开发，使得该项目要持续20个月才能完成。但是，他们原则上仍同意这样的功能是必须的．项目应该进行。彼得·沃克，一位具有工商管理硕士学位的、聪明的地区销售经理，一直希望如果他能重新分析销售信息，把那些分别在不同

3、名字下进行交易的客户但实际是在同一个集团的成员联系起来，就可能带来更大的效益。这样的信息在中央主机中储存，但是68份销售报告没有一份能提供精确的所需信息。他听小道消息说，提供新报告的要求将被大大的延迟，有些甚至要延迟12个月。他还听到第三手消息，一个新系统，由于3年后才能交货，确实中断了新报告的开发工作。因此彼得决定自己尝试开发这个系统。首要的是获得一台微型计算机。这并不是一件容易的任务，因为所有对这类机器的需求都要得到数据处理部门的批准，为此要求提供详细的需求说明、费用预算、效益和更多的资料，他是提供不出来的。与数据处理部门打交道

4、，他含糊的需求无疑会遭到拒绝，因此彼得请教他的兄弟，一位当公务员的计算机爱好者。得到指点后，彼得到一家地方计算机商店购买了一台膝上型计算机和一系列程序。在正式的订单上开列的却是一般的办公设备，只要交钱计算机商店是无所谓的。彼得花费很大的努力使计算机工作，并把这当做“投资”28。渐渐地，分析系统编成了，花费了彼得班上和班下许多的时间。但是彼得不在乎他的努力，因为他把这一任务看做是一种挑战。重新输入销售数据是非常枯燥的，但是这次他只是在非常有限的产品范围内做的这类工作，所以任务是可以自己控制的。通过他的系统分析，揭示出一些非常有意义的现

5、象，他的上司对此印象很深，但只对增加销售感兴趣，而不是分析系统。但是，根据他们所获得的经验，彼得和他上司双方都非常明白，系统应该扩展到所有产品和顾客。彼得知道他的小计算机难以胜任这样的任务，因此他约见了三家供应商，并选择了一家有当地分支机构的国内厂家来供应一台多户小型机和数据库软件。没有数据处理部门的同意，要购买这台计算机非常困难，它约值25000英镑。他要了一张申请微机的表格并试图回答所有的问题，但尽管他有效月的实践经验，仍有些问题难以回答。例如，彼得很难确定完成系统所需的时间。但他坚持不懈，即使留有问题尚未回答。彼得希望数据处理

6、部门能帮助填完表格，但该部门显然恼火彼得自己选择硬件和软件的举动，因此不愿帮助他。提交申请两个星期后，收到了否定的回答。彼得和他的上司讨论这个问题，结论是彼得的上司应该与财务部主任讨论该问题，他也负责数据处理部门。会议漫长而艰难，财务部主任要求完成新的“骆驼”系统后再说。销售部门则认为这是不必要的失误。经过多次争论，终于同意销售部门可以进行系统的开发，只要不影响组织内其他系统和部门，多么不容易的妥协!彼得一马当先购买所需的硬件和软件。软件的价格在项目开发的过程中上涨了，但这对信息技术项目是很正常的，因为公司开发的每个信息技术项目都延

7、迟交付和超过预算，不管怎样，3个月内销售部门有6台用户数据库系统的工作站投入运行，在数据处理部门很少帮助的情况下这是个不小的胜利。事实上彼得正在计划利用销售部门计算机的剩余能力开发其他的应用途径，并培训一名办公室主任开发新的小系统的能力。数据处理部门同意这位办公室主任在本部门工作2个月来熟悉计算机的操作。6个月过去了，系统未出现大的问题。在数据处理和销售部门间的例行会议上，斩系统的问题再次提出：双方同意数据处理部门多年前开发的会计系统的一部分可以停止运行，因为有了新系统。会议只进行了仅仅五分钟。又过去了6个月，彼得接到办公室主任的电

8、话：必要的数据备份没有进行，如果不对全年销售数据重新处理一遍就不能进行统计了。估计恢复工作要1个月的连续努力。这对会计师们是个严重的问题，因为他们现在已经是新系统生产的数据的用户，而副本(老系统产生的数据)已在6个月前停止了。数据处理