台塑集团的总管理处

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1、台塑集团的总管理处台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理的呢？王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事物的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协调与管理制度，

2、台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。王永庆让其弟弟王永在前往整顿。王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材，从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。由于各厂都没有独立计算成本，对上一道工序的产品，不论成本高低，质量好坏，照单全收，于是成本层层累计转移，造成公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管

3、理制度。为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度，即“利润制度”，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月的时间，为歌唱核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字，结果自然是红多黑少。报表完成，王永在把亏损厂的厂长训了一顿。此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改为黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不

4、到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。这次的台化事件让往王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的木料管理制度。1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（即幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计

5、算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处进行修正与调整。负责此庞大系统日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达1300多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部分的重要权力由总管理处全揽。台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采用中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管

6、理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部地下就有5个二级单位：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电议设备组、化学材料组。总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且向董事长王永庆负责报告集团运营状况，是台塑企业的灵魂。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经

7、理特别助理负责。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟定、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析。台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大大小小的事情，都要先经过总经理室的慎重考虑之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括：生产管理制度的建立、营业管理制度的建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程

8、管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。台塑总管理处总经理室