技能矩阵,让培训管理有的放矢

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1、技能矩阵，让培训管理有的放矢最近，A集团人力总监罗总意识到了HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所需结构化的知识呗！于是左找右算，总算请来了比较知名的老师在周日上课，课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位）这课老师讲得怎么样，对他自己有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子后，罗总又听到有人跟他反映这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的东

2、西，泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。好了，领导一听这话就犯难了，没办法，于是召集大家开个讨论会，听听大家的意见，讨论的主题是——老师的课讲的好不好，好，请举例说明，不好也请呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续这个培训计划。在参加这个课程好坏研讨会之前，笔者一直在协助公司推行HR队伍的任职资格标准工作。其中，在前期的职位分析工作开展过程中发现，收集上来的公司的职位说明书有很大的问题：工作描述部分对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析，举个很明显的例子吧——招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招聘经理）总是将“制订人力资源规划”和“人力资源需

3、求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也是将“培训规划的制订”和“培训需求分析”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时对应的工作任务要素就应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而并不是并列或者是流程递进的关系，肯定是不能将它们写成相同层级的职责项。那次讨论会异常激烈，最后大家得出的结论是不是课程本身的问题，而是日常在开展培训工作中没做好培训需求分析的问题，以后在培训的时候需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是有关hr队伍提升的培训讨论如此就告一段落啦。会后，我对企业培训管理流程中涉及到

4、的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划制订包括个人发展计划有没有做到位。通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系：培训需求分析对应的活动关系表培训需求分析层面对应的活动分析对应的活动产出组织层面对实现组织（部门绩效）所需要的关键活动进行罗列与分析，将组织活动项分解到不同的岗位根据组织活动的分析与分解确定培训的方向、政策与重点岗位层面对岗位所需的工作活动与活动实现所需要的行为表现进行分析，由岗位所需的行为推导出实现行为所需要态度、

5、知识、技能根据岗位所需要的行为表现，结合培训的方向、政策与重点，得出整体培训需求分析报告个人层面评估不同的岗位成员在岗位所需要的态度、知识、技能的掌握程度，有针对性地提出需要改进要项根据不同岗位成员在岗位要求具备的态度、知识、技能三个层面所需要的改进要项制订个人发展计划，并汇总得出公司的具体的该实施的培训计划（规划），包括培训总预算从上表中可以清晰地知道：1、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且三个层面的活动分析应该是逐项递进的。n组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；n岗位层面侧重于岗位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出KSA层面的要素；n

6、个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的KSA要素(knowledge,知识；skill，技能；attention，态度）的程度水平（通常这种程度水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成），例如：公司的招聘主管在“人力资源需求分析”上要求其不仅能够掌握和运用人力资源需求分析所需的几种方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或者流程来指导培训他人。但评估发现该岗位员工不能够指导或者培训他人如何进行人力资源需求分析，那么就得出该岗位成员所需要的改进项了，这种改进项提炼成培训计划就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能提升

7、计划了。2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务，比如说组织层面确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；岗位层面整体的培训需求分析报是培训主管的工作；个人发展计划则是培训专员的工作。3、企业培训管理工作要想做的有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩效管理一样，必须将组织目标分解到部门岗位乃至个人才能保证人力资源管理各项业务开