谁说你会管理你的老板

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1、谁说你会管理你的老板？在职业规划与发展的过程中，大家对于管理的概念往往停留于上级与下级之间。假如将这个概念再延伸一下，我们可能会有更多的管理概念，比如时间管理、情绪管理、知识管理等等。但是“如何管理你的老板”这个题目是几年前才被《哈佛商业评论》的一篇文章初次提及的。该文章的作者是两位著名的社会心理学家。他们的论点是，在现代公司中，下属不是单纯依赖他们的上司，当今的复杂环境要求当事双方相互依存：上司同样需要他的团队。我有幸担任过企业高层管理者的顾问、公司的首席执行官，现在是imd工商学院高级经理人发展课程部的联席主

2、任。我曾参与一家大型跨国公司的重组，涉及大约12000名员工和12个级别。为了便于释放潜能并贴近客户，我们将他们分成250个大约50人的“小公司”和3个级别。为了改变思维模式，我们组织了一个为期20天的研讨会。这期间我们探讨怎样处理下属与上司的关系。一般的理解是，上司们在传统的结构中通常会阻碍变革。这些工作促使我将自己的观点和以前的经验进行提炼总结并在这250名经理人身上进行验证。我将这些结果归为十条准则，试图回答一些经理人在管理他们上司方面常遇到的问题，目的是帮助他们建立更加有效的关系，促使他们做出更快、更好的

3、决策并增加相互的信任。 1)决策：如果你不希望遭到拒绝或被拖延，那么就帮助他一把你的上司有很多其他的下属，需要做方方面面的决策。因此，如果你一味催促他做决策，他很可能会说“不”。不，这太冒险了；不，我们没有足够的理由；不，现在时间不对；不，这与我们的战略不一致，等等。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字，帮他一把。提醒他上次会谈时达成的意向；提醒他目标，而不是匆匆具体到内容和方式；提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题；迅速小结可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准；告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下、

4、共同决策、共担风险增加一个标准、重新审查方案；集中于你需要他帮助的那些事项；准备好事实/数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况；forthequalityofreviewsandreview.Article26threview(a)theCCRAcompliance,whethercopiesofchecks;(B)whetherdoubleinvestigation;(C)submissionofprogramcompliance,investigationorexaminationofwheth

5、erviewsareclear;(D)theborrower,guarantorloans会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识；最后，决策一旦做出，不论是你的方式、他的方式，或者任何人的方式，你都不要在外批评，你已成为该决策的最佳辩护人和最佳使节。 2)管理他的时间：你可能只代表了他问题的1%，不要弄得好像它就是100%是的，你有问题需要解决，有事情需要处理。但是，当你的所有时间都用来处理这些事的时候，不要期望你的上司也这样安排他的时间。手上的问题越简单，你就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选

6、择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题。事先向他预约几个会谈时间，为了做出最终决策而要另外安排会议，如果需要等待数天、或星期、或几个月的时间才能举行，无疑是最让人失望的事。 3)如果你征求他的意见，他总是会有的上司在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出，就可能成为一个限制条件：这是否是一个命令呢？所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就降慢决策的速度，或者模糊观点，不要急于征求意见。尤其是如果你不需要他的意见，最好就不要去问他。

7、选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果你在错误的时候提出问题，情况很可能是他会拖延。为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题。在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。如果你想避免在他尚未完全跟上你的思路之前就花大量时间回到基本问题的讨论上，你就先从基本问题开始。提醒他目标是什么、你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。 4)信息不是数据forthequalityofreviewsandreview.Article26threv

8、iew(a)theCCRAcompliance,whethercopiesofchecks;(B)whetherdoubleinvestigation;(C)submissionofprogramcompliance,investigationorexaminationofwhetherviewsareclear;(D)theborrower,guarantorloans