如何让培训产生绩效—行动学习入门

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1、如何让培训产生绩效——行动学习入门讲师：刘永中一、行动学习的价值1.行动学习的历史由来行动学习的历史由来非常长远，最早在1934年，爱因斯坦的学生瑞文斯开创了行动学习的主题，之后在很多国家得到很好的应用，但是真正产生很大的、突飞性的企业应用是在美国。2.行动学习面对的现在管理的三个问题行动学习在现在的中国乃至全世界的应用，其实主要是面对现在管理的三个问题：第一，80后、90后的员工管理的问题。这可能是所有企业面临的一个问题。第二，经营的问题。美国人有一本书叫做《海星模式》，里面提到一些管理的理念，如维基经济学、

2、大规模协作、对等创新、开源商业模式、参与式创新、分布型组织等。海星模式认为未来的组织应该像海星一样，切成好几片扔回到海里仍会继续健康地生长。日本企业家稻盛和夫提出了阿米巴组织的概念。阿米巴是一个单细胞的生物，它的生存能力非常强大。中国企业家华为公司创始人任正非讲了一个概念，“让听得见炮火的人来决策”。这三个都是在全世界比较流行的经营理念，但它们实际上是同一个意思，就是所有的经营模式都希望是最小的业务单元（班长、组长、个体）有很强大的生命力，能够应用企业外部环境的各种变化产生很大的能量。第三，学习上的问题。在学习

3、时很多人听完课后当时激动、感动，最后不动。对于老师来说，现在在培训方面的竞争对手是Google、百度，所以作为一个老师，仅仅做一个知识的传播者是远远不够的。3.企业培训在组织形态上的变化图1培训师的发展路径图美国认证协会总结企业培训在组织形态上的变化主要体现在两个方面：从个人学习走向组织学习、从单环学习走向双环学习。个人学习到组织学习个人学习与组织学习的区别不在于人数上，而是最后的成果，也就是是个人智商的提升还是团队智商（或者叫组织智商）的提升。企业更希望提升组织智商，但在实际的培训中，大部分是提升个人智商，这

4、与企业的要求是违背的。如果要提升团队智商（或者组织智商），最基本的就是团队要在一起有磨合、沟通，需要有一个共同的团队任务、团队目标，这就需要开创出一种学习模式——以团队为单元的行动学习。行动学习一定以团队为单位，有一个共同的目标，大家在过程当中有激烈的碰撞、磨合。单环学习到双环学习单环学习更多指的是解决问题式的学习。举例来说，对于酒店的员工，大量的培训是教他如何把整个酒店的场地布置好、把空调的温度调到位等。但这种单环学习有可能带来另外一个问题，比如香港的酒店设计的温度是19°，如果客人感觉冷而要求工作人员将温度

5、调高到26°，这时公司的培训章程与客户的意见就产生了矛盾。因为公司的制度要求是必须19°，但公司的理念是以客户为尊，这时的两个环，一环是公司的规章制度，另一环是企业的理念，这两个是有冲突的。心智模式（双环学习），就是作为一个组织，这时必须去思考另外一环，即制度背后的道理、原则，根据这些原则做出应用变化。双环学习，既思考现在的问题，也思考它背后的原理。以上面的例子来说，香港的酒店之所以设定温度是19°，它背后的道理是：香港以前是英国人管理的，英国人强调绅士风度，他们西装革履，所以酒店里19°的温度正好。但现在文化

6、改变，美国文化成为世界的主流文化，美国人喜欢穿着体恤，19°就不合时宜了，需要改变，但组织架构没有发生变化，没有赋予员工改变的权利，所以就意味着整个组织要从单环走向双环。从学习的角度，从单环走向双环是时代的要求。从这个角度可以看到两条线：培训师要成为促动师，培训师也要成为教练。综合起来，每一个人都必须掌握这一套系统的学习方法，成为一个WLP（WorkplaceLearningandPerformance）的专业人士，即要成为职场中学习与绩效的管理者。概括来讲，每一个管理者、培训师原来是知识专家，现在需要成为问题

7、专家、流程专家，能够带领人们去思考、按照一套科学的流程去解决问题。所以行动学习就是一套流程，行动学习的促动师就是一个流程专家。彼得·德鲁克总结：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理需要作出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”4.传统型管理者与现代型管理者的区别表1传统型管理者与现代型管理者的区别比较传统型管理者现代管理者焦点事人关注效率（正确地做事）效能（做正确的事）沟通多说，给指令多听，会提问方式基于命令管理基于承

8、诺管理角色指挥者支持者5.行动学习的支持者GE的CEO杰克·韦尔奇：“通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。‘群策群力’催化技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是催化员工而不是控制员工的文化。”管理大师、学习型组织理论创始人彼得·圣吉：“世界咖啡式深度汇谈（催化技术）是目前为止遇到的对于我们所有人来说