总体要求企业要获取持续竞争优势,必须处理好竞争和合作关

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1、Chapter9InteractingtheCompetitiveAdvantage总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。outline具体目标现实竞合模式竞争合作思维典型竞合策略9.1现实竞合模式“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计400

2、0多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。试分析：这种小企业集群发展模式的优点；小企业集群壮大的条件；如何看待集群内部成员企业之间的关系。讨论分析航空母舰与联合舰队产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：

3、同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。——生态系统的进化结果集群成员竞合关系互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设9.2竞争合作思维没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。9.2竞争合作思维竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）

4、竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）从“波特模型”到“六力模型”资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客9.3典型合作对策阖纵连横纵横裨益如何解决以下问题：某电视接收器生产企业的打假难题北方箸业协会价格同盟的失败彩管行业压库停产的结局杭州丝绸走

5、向美国地摊……现实中的问题可能性——资源互补；风险共担；市场同创必要性——多技能，难以独立开发，需合作充分性——关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致战略联盟典型战略联盟：合资、战略性外包、虚拟企业、合作生产、价格同盟等必要条件——寻找共同利益——对抗共同的敌人——风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。合作共谋成功条件八大彩管厂停产压库一个月，能否使他们摆脱现所面临的困境？你认为这种以行业协议为形式的压库决定能否成功？为什么？从战略角度看，你认为导致出现现有局面的根本原因有哪些？你

6、认为应如何解决彩电和彩管行业之间的冲突？影响彩管业发展的竞争优势来自什么？彩管业应如何提高其竞争优势？案例分析：彩管停产事件思考讨论问题压库停产的结果—彩管压库的6月底，又一轮降价风，熊猫、长虹、康佳、TCL、海信降价幅度29’达到700-800元；—国外彩管乘虚而入（近江苏在1999年头4个月进口增加76.5%），国内其他彩管生产线新生；—实际停产半个月，LG等分别于13、19日恢复。国内彩管行业问题—仅松下公司投入数字化彩电研究开发的费用是国内全部研发经费的3-4倍；—8大彩管厂中29’、34’全平彩管鲜有生产。摘自1999年7月16日《经济日报》背景介绍以21’彩管为例，其价格变动：1

7、400--1100--900--……--470；压库使彩管维持在510-540员/只。长虹彩电积压，在98年21’彩电积压400万台，1/3资金积压。通过囤管解决。原因：CPT彩管非高新技术；产品供过于求；产品同一性（基本为25’以下彩管）；竞争手段单一（价格）；技术改造一次投入大（三星一次投入5.6亿美元）。出路：行业产品定位(三星改线搞14’17’彩显；赛格日立34’CPT;天津三星38’CPT);战略联