侯孝海-离经不叛道

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1、侯孝海:离经不叛道　　第一个提出“非奥运营销”的概念，几年的时间让华润雪花啤酒的销量翻了十倍……这些营销壮举都与“侯孝海”的名字有关。下载论文网/3/　　　　“我不羡慕蒙牛搭超女快车，也不很认同赞助央视的梦想中国，更不妒忌别人成为奥运赞助商。”　　按常理推断，口出豪言者，往往离经叛道。但显然，华润雪花啤酒市场总监侯孝海喜欢剑走偏锋，虽然离经，却不叛道。　　最重要的是，他有口出豪言的底气。　　近日，2007年度“雪花啤酒勇闯天涯远征国境线”活动划上句号。与此同时，“勇闯天涯”同名啤酒“卖疯了，好得一

2、塌糊涂”。　　侯孝海说：“这完全符合我的初衷，在预期之内”。　　　　原创是第一生产力　　　　“华润雪花啤酒的管理模式和市场战术全是自己创造的，没有一项是模仿的，这是最大的企业特点。”这一企业性格和华润雪花总经理王群的思路一致，与侯孝海的喜欢挑战、喜欢创新个性十分契合。　　2002年开始，华润雪花在中国进行圈地运动式的并购，迄今其旗下已拥有啤酒企业近50家，2006年啤酒总产销量达530万吨，创造了中国啤酒业一个奇迹。错综复杂的品牌怎么整合?　　收购前，华润雪花很多企业是区域性的品牌，收购之后，随着

3、企业的集团化、市场格局的全国化，华润雪花迫切需要一个全国品牌，把区域品牌从区域性的定位转变成全国性定位。　　侯孝海思索，以雪花作为战略性全国品牌，逐个统一地方品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌。在华润雪花快速扩张过程中，侯孝海运用独创的“1+N”组合战略，成功而快捷地整合了全国各地的品牌，实现了“雪花”品牌的大一统。　　2002年到2003年，侯孝海提出“分销渠道管理模式”理论：增强渠道的可控性，增加合作伙伴，专注终端、与经销商利益共赢等。还创造了“分销能力”和“分销模式”管理工具，在

4、东北、华中的华润啤酒所辖区域开展渠道改造，获得较好成效。　　另一个足以令侯孝海自得的案例是“非奥运营销”。　　2006年5月，非奥运赞助商华润雪花高调宣布了其奥运营销战略，CCTV黄金时段播出一则名为“啤酒爱好者”的华润雪花啤酒广告：“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行……”　　侯孝海表示：“通过支持广大的啤酒爱好者，面向更广泛的奥运参与人群来体现对奥运的支持，这是‘非’奥运营销战略的核心与本质”。　　2005年，雪花啤酒以158万千升的单品销量成为全国销量第

5、一的啤酒品牌。继2005年雪花单品销量全国第一之后，2006年再创历史新高，以万千升的销量，再次蝉联中国啤酒行业单品销量冠军。　　　　从朋友到合作伙伴　　　　业界很少人知道，侯孝海是目前营销领域风行一时的“非奥运”营销概念和理论的提出者和创造者。因为第一个提出“非奥运营销”概念，创造了完整的理论体系，并在实践中取得巨大成功，侯孝海荣登市场营销界“2006中国最具影响力的策划100人”之列。　　他这样评价自己：善于总结营销管理模式，并创造性制定营销方法和营销管理工具；对渠道改造有很强的创造能力和实践

6、能力，尤其是对分销模式的改造有独特的理论和实践体系；注重消费者洞察和研究，对快速消费品的品牌定位、广告策划、公关活动有很强的管理前沿思维。　　2004年，侯孝海在行业内率先实施“品牌定位”工程，担纲策划“华润啤酒联手科特勒营销集团”活动，同世界一流营销管理机构展开合作，共同创建“雪花啤酒”讲述情感故事新闻。　　“啤酒属于一种情感性的东西。”在侯孝海看来，啤酒通常用在值得记忆的时刻，包含丰富的情感因素，其营销应从情感层面找切入点，找一条非典型的路径。　　从本质上看，“非奥运营销”是一次成功的情感营销

7、。华润雪花将自身定义为“啤酒爱好者的正式合作伙伴”，通过品牌转换与消费者之间建立起了某种情感的联系转换。　　而在去年世界杯期间，华润雪花在多个省份搞了“啤酒爱好者总动员”活动，华润雪花啤酒去年的销量因此增加了90％。事后的调查显示，有26％的消费者有雪花啤酒赞助了世界杯的“幻觉”。　　侯孝海加盟之时，正是华润雪花发轫之际。华润雪花的市场策略紧随扩张步伐，一如企业自身的成长：早期的雪花，好比一个前途未卜、奋力打拼的小青年，和贫贱哥们一起承受风雨，感情真挚，就像雪花与他们相知多年，所以才“共享成长”。

8、　　完成全国市场布局，标志着华润雪花已经“成年”，事业上的成功使她更加注重合作伙伴关系。与以往相比，华润雪花的目标群体也走向了“成熟”，旧的朋友关系注入了新的内涵和体验。“正式合作伙伴”应运而生，成为华润雪花主题价值诉求，和消费者的关系得到了发展和深化，变得更加丰富、更加牢固。　　情感营销另一个切入点是统一企业精神和客户精神。以“雪花啤酒勇闯天涯”为例，活动性质决定了参与者都是富有活力和挑战精神的年轻人，而“勇闯”精神与华润雪花自身勇于接受挑战、敢于追求的企业文化高度一致。