企业成本部门的薪酬策略

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1、企业成本部门的薪酬策略　　：本文从员工自身的流动性和岗位经验两方面提出了一种新型薪酬调整模型，有效地解决了企业难以把握薪酬调整的尺度问题，结合企业常见的做法给出了企业和员工双方的博弈策略。　　关键词：薪酬策略成本部门　　　　一、问题的提出　　从盈利的角度来考察一个企业，整个体系可以分为盈利部门和成本部门。盈利部门是指与企业营销有关的部门，这些部门直接与销售额挂钩；成本部门是指与企业运营支撑有关的部门，这些部门不产生直接收益但不可或缺。　　目前主流的人力资源管理理论将目光聚焦在如何有效激励员工以及采用何种

2、方式进行，都是针对所有部门进行策略分析，通常手段是采用各种激励手段和考核指标等等。这些方法对于盈利部门是非常有效的，但对于成本部门则效果不明显。　　我国的绝大多数企业并不是真正意义上的成熟企业，这导致了目前主流的人力资源管理理念在中国水土不服。即使是成熟企业，在面临市场困境的时候也不得不考虑如何缩减成本部门的费用。从企业成长周期来看，一家成熟的企业往往比拼的是成本的节省和运营的高效性，其成本部门与盈利部门一样重要，在同业中销售部门水平差不多时，成本的降低意味着利润的增长。　　如何在困难时期节省成本部门的

3、投入？这是摆在所有企业面前的一大难题。　　　　二、模型分析　　企业困难时期的成本部门通常面临着这些现状：一是部门预算有限，不可能让所有的员工按能力和贡献来获得满意的薪酬。二是不能缺岗，每一个岗位必须要有人来负责或兼岗，否则企业无法运转。三是可以适当的放弃岗位的工作质量。四是员工处于自由竞争市场，面临着同业的挖角竞争。在这种情况下，企业要在尽可能降低薪酬预算的前提下让部门保持较低的离职率。　　1.员工流动性系数与成本控制　　决定员工的薪酬不是由员工能力而定，而是由员工流动性和离职替代成本来确定的。　　　　

4、因外地有家有其细节差别，这里的系数为区间范围，可按具体的情况调整。而位居I级别的情况，在中国基本上不存在流动性了。　　表1中最左列的调整系数表明了在定薪或调薪的时候所乘的系数，该调整系数只是为了说明而做的参考值，实际情况应通过大量的统计分析才能得出相对准确的数值。在表中，越靠上的，流动性越高；越靠下的，流动性越低。从表中可以很明了地看出：当一个人外地有家的情况下，很容易离职；当一个人结婚、本地有房、小孩已上学的情况下，很难离职。　　对于一个外地有家的人，企业要额外考虑增加更多的薪酬来提高吸引力。而对于一

5、个有家有口的人来说，即使企业调整增加的薪酬很少甚至不增加，该员工也因为各种顾虑而难以做出离职的决定。　　2.岗位经验　　计算岗位经验的规则为：以该员工当前薪酬(1+通货膨胀率)薪酬未调整年数来招聘新员工，以新员工能够在工作上替代原先员工所花费的月数进行计数。　　假设每年的通货膨胀率为10%。例如，某员工本身薪酬很低，在1.1倍的基础上无法找到立刻能够替代工作的员工。在用该薪水招聘到员工的情况下（可能是应届本科生或大专生等），需要18个月的训练才能够达到同样水平，那么这个值就是18。另一种极端情况为：如果

6、一个人本身薪酬很高，以至于在1.1倍的基础上招聘的员工只要2个月就可以完全接替工作，那么这个值就是2。假如某员工的岗位过于稀缺，导致当地无法招聘到可替代的员工，则该系数可能为48，甚至更高。　　3.薪酬调整计算　　根据上述分析，本文给出的计算模型为：SUM=(1+T)Y(1+(C-U)/12为调整后的目标薪酬百分比；T为年通货膨胀率，范围一般在-10%~+10%之间；Y为薪酬未调整年数；C为岗位经验，单位为月份；U为熟悉该岗位所需最低月数；es;es;L计算该员工在该岗位应增幅情况，该系数不能低于0。假

7、设每年通货膨胀率T为5%，行业年平均薪酬差异es;（1+（24-6）/1210%1.2）=130%。即：当该员工工资今年工资调整增幅为30%左右对双方是可以接受的。　　例二：一位员工1年未调整薪酬，因该员工岗位无人替代，设岗位经验为60，该员工流动性系数为H。则该员工需调整的薪酬=（1+5%）1（1+（60-6）/1210%0.5）=128.6%。即：当该员工工资今年工资调整增幅为28.6%左右对双方来说均可以接受。　　从上面两个例子可以看出，保持高流动性对员工是有利的，保持低流动性对企业是有利的。这也

8、是企业为什么倾向于招聘本地人的原因。　　如企业采用以上的策略来计算员工每年应涨幅的薪酬水平，既可以有效控制成本，又可以保持较低的离职率，有效地实现了企业控制人力成本的目标。　　　　三、企业策略　　从财务角度来看，收入=费用+利润表明：企业善待员工，则费用增加，利润相应减少。企业的高级管理层的收入很大一部分来自于公式的利润部分，基层员工的收入来自于公式的费用部分。另一方面，企业能够很容易地获取较多的人力资源市场信息，在这一点上，员工是占劣势的