“东方电子”的智力管理魅力

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1、“东方电子”的智力管理魅力

2、第1一段时间来，西方的“以人为本”的管理思想、管理创新成为国内众多企业的口头禅，但流于口号的多，落实到实际的寡。企业的问题说到底是“人”的问题，“人”的问题是能通过管理创新去解决的。东方电子集团的智力资本管理模式在这方面无疑是一种成功的探索。　　“谁养活谁”的讨论——重树价值观念　　东方电子围绕“价值尊重”这一核心，自1982年始，就实施管理变革，改变过去围绕生产、围绕劳动力建立的工业管理模式，建立起围绕创新、围绕人才的智力管理模式。1984年，改革刚刚在中国全面展开，时任烟台无线电六厂（东方电子集团的前身）厂长的隋元相就在企业内推行企业人员结构“三个1/3制

3、”。科研人员、经营管理人员和生产工人各占1/3。工人们当时怎么也想不开，他们认为，这种结构是“一个干活的养活两不干活的。”为此，隋元柏1985年在企业内部展开了“谁养活谁”的大讨论。通过广泛的讨论，使员工建立起对知识和人才的认同，使得优秀人才能在一种宽松的氛围中工作。该厂还在分配制度上进行了大胆改革，将科技人员的收入提高到普遍工人的5倍，极大地调动了科技人员的积极性和创造性；1992年，更推出了博士后18万年薪等一系列优秀人才的薪酬、福利制度。隋元柏认为，5000元在烟台招不来全国一流的硕士。在经营理念上他提出了“科研第一线、经营管理第二线、生产车间第三线”的“三线论”。他们还同时提出不赋予

4、技术专家决策权，只赋予技术专家管理权，专家领航就只能做向导，不能做舵手。要求科研人员在搞出一项产品后接着就要做市场。并在广大员工中逐步根植了“能者上、庸者下”的竞争观念，实施“末位淘汰制”和“奖龙头，割蛇尾”的机制，这既形成了人才竞争的良好氛围，也为新老交替创造了条件。　　与此同时，他们还进行了产权制度改革，以便为优秀人才提供更广阔的舞台。1993年东方电子集团进入烟台市体制改革试点企业，1994年1月，股份制定向募集完成。全公司800多人中774人成为股东，1997年1月，企业又成功上市，这些都为企业筹集资金、吸引人才，建立科学的管理体制奠定了基础，使智力资本管理模式得以高效运作。　　合作

5、与竞争——组织管理的挑战　　知识经济和经济全球化的时代，高科技企业的核心竞争力取决于管理智力资本的能力。尤其是像东方电子集团这样集聚如此众多的高素质人才的企业，架构一种新的适应人才需要的组织管理体制已成为重要而紧迫的任务。　　首先，合作需要组织，合作才能产生效能。东方电子人才战略进入第三阶段后，在总数1700名员工的企业中，有本科以上学历的上千人，博士后、博士、教授级专家也达近百人，如何管理是摆在决策者面前的重要课题。　　东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。　　一是建立金字塔组织结构。他们建立了一个研究院，研究院下面以产品领域为界建立5个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多

6、个研究室，从而形成强大的集团并发能力。　　二是建立金字塔人才结构。他们以1（博士或博士后）：8（硕士）：16（本科生）的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家级人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。　　三是建立一个专家技术委员会，委员会成员由各单科带头人和公司决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所进行合作。　　这种体制，一方面使人才队伍得到有效管理，另一方面，团队合作和集团作战能力得到保证和提高。　　其次，竞争使优秀人才脱颖而出，避免了人浮于事，东方电子采取的策略之一是收入等级制。一种类型是以学历或岗位级别为界限确立固定

7、薪酬。一名博士后的年薪相当于一名硕士的3倍，相当于一名本科生的6倍。他们就是通过这样的机制鼓励高素质人才进入东方，建立全体员工的危机意识和竞争意识。公司内部也有人对这种惟学历的薪酬办法表示担忧，但东方电子坚信，一支由数百名博士组成的队伍和一支由数百名本科生组成的队伍对于一个知识服务型的企业来说，其竞争力是毋庸置疑的。另一种类型是绩效奖励等级制，一个实际工作绩效好的本科生奖金可以是博士生奖金的几倍。同样的业绩，本科生的奖金就会比硕士高出许多。两种机制互为补充，既保证了企业引进高素质人才，又保证了以实际业绩为评价依据，推动了企业科研水平的提高。　　策略之二是建立淘汰机制。随着计算机技术变化速度的

8、加快，企业人才适用期越来越短，知识的老化越来越快。为解决这个问题，东方电子一方面建立了现有人才的再学习制度；另一方面就是从80年代中期开始摸索的企业淘汰机制，对不能胜任岗位的员工、干部实行免职、降职、换岗和待业等措施。1997年，他们推出“我愿干，群众拥护我干，组织同意我干“的”三干制”，以民主评议、考核的办法，2年的时间，有23名中层经理被免，15人走上领导岗位。　　通过合作机制和竞争机制的建立，东方电子的