由一条流程引发的改变

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方由一条流程引发的改变谈及企业信息化，在我们的字典里面就会出现这么几个关键词：一把手工程、变革、管理规范化⋯⋯，诚然在一个信息化项目的实施过程中，一把手的支持是其成败之关键，同样也是对现有业务管理体系的轻微改变，当然顺利实施下去就是所谓管理规范化、程序化等等。我在推动整个BPM项目实施的过程中，并没有把高度拔到公司战略发展层面，在我的头脑意识当中，企业必须有流程，企业的运营过程就是一条条流程的运行，到最后的结果就是财务成果的体现。BPM项目也仅仅是公司业务运行的支持工具之

2、一，在我所处的行业。IT的实施构不成其成败的核心竞争力，但是，毋庸置疑IT项目的实施，尤其是BPM型项目的推动，是公司风险管控的有力工具，当然我们这里排除了政治化的IT项目实施，是一个单纯的企业业务管理行为。    下面就谈一个我亲自经历的真实案例：由一条流程所引发的改变：    2011年，我奉董事长之命，在上海盛夏的一个夜晚，坐晚上21：00的飞机经过3.5小时的空中旅行飞往我们的一个地区公司，该地区公司有三家子公司。在这里我暂且用英文字母：Z:地产开发公司、W：物业公司、S:----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下

3、载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方商业运营公司。除了财务和人力资源两大行政管理部门，其他的业务部门各自独立，但是又因其职能而有所差异。如物业工程部，不具备选型、采购、设计等功能，只有协调施工单位的功能，而需求的发现与提出者是由商业运营公司的运营部。     当我在进行流程梳理的时候发现一个让人极其喷血的事情：商业中心的物业报修，一个最简单的中央空调日常维护，居然两个月没有结果。客户向公司招商运营部反映，运营部则开始进行内部流程的流转如下：    S运营部--W工程部--Z工程部--Z设计部-

4、-Z造价采购部--W工程部--S运营部！    这个流程单从逻辑上看几乎没有问题，但是它在执行的过程中却问题频频。我们的客户频频投诉，当然不单是中央空调日常维护的事情，还有其他的事情（如：餐饮公司厨房水管报修、服装零售天井玻璃等），反映的问题往往不拖个三四五个月好像不正常，而往往是几个月了，问题还没有解决。导致，我们S招商运营工作非常难做，有些老客户就开始流失，搬到我们的竞争对手那里，但是公司的高层却不太了解细况，地区总听到的是竞争对手卑鄙，抢客户；集团听到的是市场不好做，客户要求高，如今这样已经使出了吃奶的力气等等，运营团队是没有问题，而且貌似还很努力的在工作。我去这些客户那

5、里做过调查：原因很简单，隔条街而已，我们S公司的响应实在太慢了。而各部门都有理由，我们是按照流程办事情，是要这样的，其他部门慢，我们也没有办法：----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方1.W工程部：我已经向开发公司工程总反映了，造价采购那边没有找施工单位；2.Z工程部：我们需要协调设计部一起现场勘察，确定方案，设计好像一直很忙，没有时间；3.Z设计部：我们手头上事情实在太多了，每个涉及维修的都必须出施

6、工图，速度很慢，人手少，任务重，自然慢；4.Z造价采购部：没有图纸，我们没有办法做施工预算；施工单位不好找，都是一些不好做的项目；5.⋯⋯   最后总结下来问题的根源在于，流程流转的工程中，没有一个监督、时限、预警机制，完全没有以客户为导向，在整个流程的处理中，跑上跑下协调度的永远是运营部的同事，因为他们负责客户。也缺乏各节点职责边界的确立和相应的惩罚措施。（当然，我们公司比较特殊，没有成形的人事规章和业务管理制度）这是一个典型的跨公司、跨部门、多专业协同的业务流程，而且对后期的招商运营，公司的业绩、区域品牌形象等有最直接的影响，一个简单的零星工程维修，是典型的形象牌，是公司软

7、实力的体现。    ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方各部门长彼此都不买账，简直没有办法坐在一起谈论事情，因为业务交集很多但是专业差异太大了，就简单一个工程部都有水、电、结构等的差异。最后我只得跟总经理（常务副总）去沟通这件事情，把对客户的影响（我调研过）、各部门的抱怨等做了一个简单的陈述和方案分析，通过BP