系统集成项目管理工程师下午案例重点

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1、一、立项管理需求分析的特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难、周户的需求是动态变化的、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长项目建议书的内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件项目可行性研究报告的内容：投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策建设方的立项管理——立项申请书的编写、申报和审批、项目的可行性研究、项目招标项目建议书的主要内容：（1）项目名称（2）项目建设的必要性和依据（3）顼目目的、作用及意义（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）

2、内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排(6)项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件(7)项目负责人、项目主要技术人（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标（9）项目经费预算、用途和用款计划（10）其他项目可行性研究的主要步骤：初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准可行性研究可能产生的原因：（1）没有进行系统的可行性分析（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（3）没有调研国家政策或法律法规是否允许项目论证：指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利

3、性，实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证的作用：1）确定项目是否实施的依据2）筹措资金、向银行贷款的依据3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发、对拟建项目建设的必要性等进行评价，进而判断是否可行的过程，是项目投资前期进行决策管理的重要环节、其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审批决策提供

4、依据。项目的评估方法：项目(局部)评估法（适用于关系简单，费用、效益容易分离的技术改造项目。例如，投入一笔资金将高效能设备更换为低效能设备）和全局评估法（从企业全局出发，通过比较一个企业改造和不改造两个方案经济效益）、总量评估法（确定原有固定资产重估值是估算总投资的难点）和增量评估法（把改造和不改造两个方案转化为一个方案，利用方案之间的差额数据来评价追加投资的经济效果）、费用效益分析法（项目的总收入必须超过总费用）、成本效用分析法（分析净效益）招标程序(1)采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准(2)采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式(3)建设单位委托相关的咨询公司进行

5、市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件(4)发布招标公告或发出招标邀请函(5)出售招标文件，对潜在投标人资格预审(6)接受投标人标书(7)在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标(8)由评标委员对投标文件评标(9)依据评标原则及程序确定中标人(10)向中标人发送中标通知书(11)组织中标人与采购单位签订合同。制定招标评分标准的原则(1)以客观事实为依据(2)严格控制自由裁量权(3)得分应能明显分出高低(4)执行国家规定，体现国家政策(5)评分标准应便于评审(6)细则横向比较承建方的立项管理——项目识别、项目论证、投标投标是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向

6、招标人提交标书，争取中标的行为。流程：(1)订制标书(2)递交标书(3)标书的签收中标人投标的条件(l)能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准(2)能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外合同谈判先谈技术条款，后谈商务条款二、整体管理——项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾管理1、项目启动——工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断；输入：合同、项目工作说明书、环境的和组织的因素、组织过程资产；输出：项目章程2、项目范围说明书（初步）——工具：项目管理方法论、项

7、目管理信息系统、专家判断；输入：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产；输出：初步的项目范围说明书3、制定项目管理计划——工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：项目章程、项目范围说明书（初步）、来自各计划过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息；输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统4、指导和管理项目执行——工具：项目管理方法论、项目管理信息系统；输入