专访微软cio斯图尔特·斯克特

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1、专访微软CIO斯图尔特·斯克特

2、第1内容加载中...　　尽管如此，越来越多的人们认为，对于庞大的企业机构来说，一个CIO已经难于管理复杂的IT业务，微软就是其中的一个代表。在去年7月决定任命第二个CIO时，微软选择了从在业务流程改造方面富有经验的通用电气公司挖人。斯克特在通用电气公司工作了17年，他在IT架构、软件开发和管理方面积累了丰富的经验。在他的指导下，通用电气成功地重组了它的消费和行业部，并对拥有75000名雇员的公司四个部门进行了业务系统有效整合。他还负责领导了价值140亿美元的GE医疗事业部并购的企业IT和业务集成。　　　　空降CIO　　2005年9月21日，在斯

3、克特出任CIO还不到三个月时，微软就宣布了自2002以来规模最大的战略重组，以加快决策和执行速度。微软原来的七大业务部门被重新整合为三大新事业部，包括微软平台产品和服务事业部、微软商业事业部以及微软娱乐和设备事业部。从通用电气空降而来的斯克特，被认为是这场重组中的核心人员之一。　　为什么要让CIO来负责业务重组呢？斯克特表示，CIO是推行新业务流程体系如六西格玛监控体系的最佳人选。“作为IT部门，我们对于重新设计业务流程以改变人们的工作方式方面，是比较有经验的。不光是在微软，其他像通用电气等企业，也是由CIO来负责推行六西格玛的。”斯克特说。　　与其他企业一样，微软一直以来都

4、希望能够不断地提高企业运营效率。斯克特说，微软所面临的挑战和其他公司是一样的，比如说希望能够缩短订单处理周期，精简为客户服务的业务流程，降低业务流程的缺陷。而微软目前的重点，就是对业务流程进行重新设计。　　斯克特说，IT部门和CIO在职业上的成功，绝大部分取决于业务流程的变动，其重要性要远高于新技术的应用。他援引在通用电气的经验说，通用电气强调运营的高效率，而微软这种强调产品创新的企业，也应当推行六西格玛的质量控制体系以及流程标准化体系，以更好地增加运营效率和提高供应链管理水平。　　据斯克特称，之所以要离开通用电气来到微软，是因为他对大型组织非常着迷——无论是在工作还是在家庭

5、(他笑着说家里有七个孩子)。“我喜欢大型组织的复杂特性，这让人觉得富有挑战性。”斯克特说，作为CIO，应该既要有业务流程设计方面的经验，同时也要有技术开放方面的专长。　　服务型软件是未来重点　　在过去一年里，斯克特面临的第一个挑战，就是如何把微软原来分散的22个不同IT部门，整合成一个统一的全球IT部门。另外，他还要负责制定IT部门的三年战略路线图。“我们成功地实现了IT部门运营费用的削减，而且项目交付周期也大大缩短。IT部门在微软整个企业内部建立起一个可信的形象。”斯克特在谈到过去一年的工作成效时说：“接下来我们将把更多的经费投入到新项目及新业务中。我们还在IT部门之下成立

6、了一个子部门，专门负责业务流程转型工作。”　　在未来三年中，微软在IT方面的战略路线图将会包括三个重点。除了本文开头提到的重构运营管理的基础设施外，还包括增加销售人员生产力，以使销售人员每周至少能增加5个小时用于实际的销售工作。另外还包括投资市场营销的商业智能开发，以更好地提供服务型软件(SaaS)，实现在线服务。　　上任以后，斯克特加强了对两个领域的投资，包括人力资源工具以及销售部门工具。他表示，微软在人力资源工具方面的投资大概增加了50%，这些投资主要用于员工的事业规划、培训以及奖励体系。而在销售部门，斯克特开始部署微软的DynamicsCRM3.0，他表示到今年年底，将

7、有超过2000名员工使用该客户关系管理工具。　　“狗食”的秘密　　为什么有些企业乐于宣称其IT部门是盈利的呢？斯克特说，这些企业之所以这样做，是因为他们把IT部门看做企业内部的服务供应商，并且把IT部门的费用作为一种投资，这样IT部门就会人为地制造出盈亏的数据。这样做只是企业为了确保IT部门把重点放在应用效率上。但是，“微软不是这样做的。”斯克特说：“IT部门只是一个辅助的支撑型部门。我认为一个CIO应该考虑向企业提供价值，而不是说这个部门有收入、有盈亏。”　　那么既然IT是一种战略性投资，微软是如何衡量IT战略投资的项目回报率呢？斯克特说可以从三个角度进行评估：一是投资回报

8、率评估，二是战略价值评估，三是风险评估。在计算项目投资带来的收入时，只计算在财务账目上能够跟踪的收入，而不是那些无形的收入。斯克特称，微软所选择的项目并非都是能够带来最高投资回报的IT项目，而有可能是能够给公司带来长期战略价值或者提高员工优势的项目。　　斯克特所负责的另外一项重要工作，就是要负责提前部署微软新产品在公司内部的试用，在微软这被称为“狗食”(Dogfooding)。“狗食”主要是出于三个方面的考虑。首先，微软会尝试应用新产品的早期版本，比如说在SQLServer2005正式上市的15个月前，