明基的品牌整合之路

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1、明基的品牌整合之路

2、第1美国思科公司总裁钱伯斯有一句名言：在IT时代，「不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的」。中国市场上这种购并案例也比比皆是，如联想集团并购IBMPCD，TCL收购与阿尔卡特的合资公司。而在中国品牌溃不成军的时候，明基收购西门子的举动无疑为市场注入了新的变革力量。明基既不是从代工走向品牌的始作俑者，也不是品牌整合的第一人，大霸电子迪比特品牌之路的失利，TCL阿尔卡特的品牌整合之痛，时时在提醒着明基的品牌整合之路。然而正是在这些「前车之鉴」的牵引下，明基更能够趋利避害，在品牌整合之路上游刃有余，在塑造国际品牌的大道上阔步前进。今年年初在明基电通购并西门子部门

3、整合100天之后，明基在北京和柏林同步举行了Benq-Siemens新品牌及该联合品牌三款新品的上市发布会，打开了明基无限探索的序幕。圆方体亚洲设计与欧洲技术的结合如何实现两个品牌的顺利融合，是任何一个企业进行并购所必须首先考虑的问题，尤其是像明基这样购并一个欧洲的百年品牌。明基和西门子的差异，用明基集团副总经理洪宜幸的话来说就是「一百八十度的不同」。西门子代表理性、严谨、沉稳，而明基更多含义在于感性、新锐、活泼；西门子给人们带来的是质量的保证，明基给人们带来的是快乐科技和时尚。明基和西门子的整合，是一场时尚与质量的对话。传统的并购基本上是一个系统消灭另外一个系统，一种文化

4、消灭另一种文化，最明显的如联想购并IBM的笔记本事业部，起初在产品包装和广告上均会加上「forLenovo」，为Think品牌从IBM子品牌到联想品牌做铺垫，现在一直在打Lenovo的品牌，完全是一个系统消灭另一个，只保留一个存在。明基在这一点上和联想不同，「明基—西门子」则是类似于「索爱」的整合新品牌，知名度和市场接受度依然需要时间和金钱的投入。明基走的是另一种比较巧妙的方式，把两个品牌合而为一。洪宜幸向我们展示了他的BenQ－Siemens，「表面是两个名称，其实只有一个品牌，两个融合在一起，而融合在一起的精神体现在BENQ与Siemens中间的标志，既不是圆的也不是方

5、的，明基称之为圆方体，外圆内方，代表着理性与感性的融合。明基和西门子品牌整合的真正意义在于明基的表面是维持明基本身时尚感性的一面，而内在则体现西门子的质量保证。」洪宜幸指出，明基名义上是双品牌，实质上是两个品牌的有机融合。这种操作的思路和其它公司很不一样，正是这种明基独创的「圆方体」，切切实实的体现了BenQ-Siemens追求亚洲设计与欧洲技术结合的理念。管理冲突而不是避免冲突两个品牌的融合，也是两种文化的融合。灵活的东方文化和严谨的德国文化的融合并不是一件容易的事情，在整合的现实中，隔阂和冲突无法避免。但是明基要做的并不是回避冲突，而是管理冲突。回避冲突只会埋下祸根，从

6、而使矛盾在平和的表像中不断累积，这将增加化解的难度，更可怕的是会带来整合的风险。对品牌的认同而言，明基的品牌特性和人性有着很好的融合——快乐时尚，这是任何民族都希望要的东西，所以就连西门子方的人员也认为，如果作为消费数码品牌BenQ更合适市场推广。相反，对企业文化的认同产生了一些困难。去年的年度会议，明基的习惯是各分公司直接报告，然而德国文化却认为总部必须要把今年的战略和方向明确下来，才可以报告下一年度工作。这是西方文化一个明显特点，只要告诉什么方向，什么战略，执行由下面来做。亚洲文化完全不同，基本上是一个由下而上的报告，德国人是由上而下的程序，完全相反。「很多的冲突要靠管

7、理，不停的融合，单纯的回避是没有意义的。东西方虽然在文化上有着很大的差距，但是事实上追求企业能够有序经营、产生持续活力是大家都有共同的理念。」洪宜幸说。明基不是，而是品牌和文化明基的产品是什么，人们可能会立刻想到或者LCD，但「这并不是明基的产品，明基的产品一个是品牌，一个是企业文化。」洪宜幸强调，人们通常看到的明基和LCD，都不过是载体，而被承载的就是明基真正意义上的产品：品牌和文化。其实明基的产品定位，一个是表像，一个在于深层。品牌的定位是在深层，二者的运作会有所不同。比如请明星代言，这是表像的一种运作方式；另一种方式是运作内涵，让消费者不是用眼睛去认识明基的品牌，而是

8、用心去感受明基。内心的感受会产生心动，心动会产生行动。思路上的不同会带来深度运作上的区别。明基原来叫BenQ(读音为/k/)，现在改读/q/，前者读起来给人生硬和理性的感觉，后者则会进到人的内心，更多的体现在于深层而非流于表面。再如就是明基的识别系统，图案是蝴蝶的翅膀，同时以紫色作为主色，包括名片的设计，都是以品牌为导向，「感性的东西要靠一点一滴，需要从很多细微的方面入手。」这种区分在营销的手法也会有所体现，比如找五月天作为代言人，其特点是所有的歌都是自己创作的，感性营销的方式更能够体现明基的「产品定位」而不是「实