“巴别塔难题”的征兆

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1、“巴别塔难题”的征兆

2、第1部门不合是“巴别塔难题”题出现时最明显的征兆。两个表面上声称相互合作的部门实际上却敌我相向。通常他们都会公开宣战，直接表露各自的不同意见。他们会公开批评对方，甚至在会议记录或电子邮件中直言不讳。　　“这不是我份内的事。”在这种情况下，一线员工对各部门之间的合作协议阳奉阴违。比如，某软件公司的财务部门员工了解也支持公司在维持良好客户关系方面所采取的措施。然而，财务部严苛的会计制度使得客户与公司打起交道来非常困难。这些苛刻的规章制度使得营销和技术部门的大部分合作努力付诸东流。　　“到底谁是专家，你们干嘛不听我们的呢？”说这话的部门拥有“专家级”的知识，但

3、是在与其他部门接触时，用的是上级对下级发号施令的口吻。这种情况通常发生于当诸如研发部或战略部等拥有强大技术或专长的部门，试图与内部用户或客户进行合作之时。　　在缄默中陷入僵局。这种矛盾的问题在于矛盾还没有完全激化。当某一部门负责为另一部门制定计划，例如当公司总部为其分公司制定战略计划和政策方针时，这种问题便经常出现。在相互合作的盟友之间，如果一方对维持合作关系置之不理时也会出现这种问题。　　如果各方不能有效合作，以上四种情况都有可能出现。他们可能会对谁该负责哪些领域、做些什么工作而争论不休，且各自都抱着“自扫门前雪”的态度，事不关己高高挂起。他们也许觉得有必要给别人提供建议和

4、意见，却没必要理会别人给他们提出的建议和意见。如果其权力之争升级的话，就有可能敌我相向。然而当事件最终恶化时，他们又极有可能在缄默中陷入僵局。　　巴别塔难题的根源　　为什么巴别塔难题会出现？为什么会有这么多的组织和合作联盟敌我相向？问题的根源在哪里？　　有八大因素导致了巴别塔难题的出现，且每种因素本身都能产生巨大的影响。但在现实环境中，很多组织和合作联盟通常都会遇到不止一种因素，因此其综合影响就更加不可小觊了。　　1、分工。组织社会学家米歇尔斯（RobertMichels）的理论指出，组织分裂是不可避免的。在其突破性的著作PoliticalParties一书中，米歇尔斯指出组

5、织必须进行分工才能有所作为。然而，他也强调分工导致了不同角色和职责的产生，从而也不可避免地导致组织内的成员追逐私利。　　2、在小团队中，人们的情感联系更紧密。有些心理学家认为，与整个组织相比，小团队让人们觉得更为亲近，因为在小团队中更容易结交关系。组织越庞大，其成员之间的关系就越疏远且越抽象。即使在那些中小型组织中，人们也倾向于结成单位更小、更容易建立人际关系的团队。　　3、人际间的化学反应。站在人的层面上，构成组织或合作联盟的个体在相互之间是很难相处的。他们更多的是从直觉上就对“别人”产生厌恶和不信任的感觉。产生这种矛盾的原因多半是因为各部门间的行为处事方式存在天壤之别。　

6、　4、目标不明晰或相互矛盾。即便组织拥有清晰的目标，或者合作联盟间拟定了详细的合同条款，这些目标和条款再被一层层过滤到具体的部门和团队后，就有可能变得模糊不清。当部门之间在策略或具体细节问题上产生冲突时，其根源常常在于组织目标的不清晰。对组织目标认知的差异也会给日常工作中产生的冲突火上浇油。　　5、程序不到位。有时候，最主要的障碍不是战略或者人际关系，而是最基本的流程和程序没有到位。许多组织在部门之间的工作交接、员工绩效管理和解决团队间的不同意见和争端等方面的流程，都有待优化。　　6、误解了“客户服务”的含义。为了提高客服质量，服务提供商和组织内部的客服部门在如何合作方面做了

7、很多努力。有的时候，这种努力有助于那些不太敏感的部门和组织开始更为关注客户的真正需求，并为其提供更为有效的服务。倾听客户的心声固然重要，然而客户并不总是对的。你不必时时刻刻在任何事情上都对客户言听计从。　　7、领导不力。在合作关系中，建立有效的领导班子可能尤为困难。试想在一个没有正式层级关系甚至没有组织机构，抑或是在全新的工作安排的情况下，怎样才能够有效地进行领导呢？　　8、低估了促成协作的困难程度。即使在拥有经验丰富的管理层的组织里，人们也常常会低估促进不同团体进行协作所需付出的努力。