企业价值链发展战略剖析

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1、企业价值链发展战略剖析作者：未知文章来源：未知更新时间：2005-12-23　“价值链”概念是MichaelE·Porter于1985年在其著作《竞争优势》中提出的。Porter　　将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。后来PeterHine进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展，JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全

2、球一体化基础上的虚拟企业。价值链理论从之前的一种管理分析工具发展成为企业战略。　　价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持

3、那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。　　目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是，这些公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。例如耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采用外包。这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。　　■建立企业价值链发展战略

4、的重要意义和必要性　　（一）发展核心能力，建立竞争优势　　随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧。伴随着跨国公司的进入，竞争越　　来越具有“国内市场国际化”的明显特征。与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势，发展企业核心能力的艰巨任务。根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要、也不可能建立全面的竞争优势。企业只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。　　价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去“补短”，以保

5、证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器！　　（二）实现企业价值链的横向整合，提高运营效率，避免“规模陷阱”。　　企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增长，会出现效率低下、运营成本增加现象。具体表现在企业收入增长，但利润并没有同步增长，也就是说企业在做大做强的同时，实际盈利能力没有提高，甚至还会出现下降。这就是“规模陷阱”，也是“大企业病”的重要症状。出现这种问题的主要原因在于企业的成长只是一种规模的量变过程，企业的竞争力并没有质的提高，企业的规模也是不可能无限增长的。（边

6、际收入为零时为企业的最大规模）　　价值链理论能够使企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固企业核心能力，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”。更重要的是，通过价值链发展战略中的战略联盟等手段，还能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”整合，间接实现多元化、寻求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。　　　（三）以价值链为顾客提升价值，避免价格战陷阱，实现竞争突围。　　随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显。仅仅依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势。

7、此外，目前互联网流行的价格比较网站和一些团购网站使顾客拥有更多的产品选择或价格选择，买方力量不断增强，这种环境变化对于任何企业都是强大的挑战！　　价值链战略能够有效降低外部环境变化带来的冲击。一方面它能够最大限度降低企业运营成本，产生成本优势，使企业处于主动地位。其次，价值链上不同企业间的“协同”能够在同等价格上为顾客提供更高的、更长期的价值，赢得顾客忠诚，从而在很大程度上规避了行业价格战，实现竞争突围。例如NVIDA公司在推出新一代电脑显卡时，总是联合世界著名的游戏开发商、内存生产商等，同步推出新产品，包括基于新