二建重点总结

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1、l组织结构模式反映的组织关系即为指令关系l项目管理的核心任务：项目的目标控制l组织论的重要结论：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素l项目管理的最基本方法论：项目目标的动态控制l组织分工：1）工作任务分工（主办、协办、参与）2）管理职能分工（提出问题、筹划、决策、执行、检查）l施工项目进度控制的(技术措施)涉及对实现进度目标有利的设计和施工技术方案的选用l设计方应尽可能使设计工作的进度与(物资采购)等工作进度相协调。l风险管理过程：识别（收集信息、确定风险因数、编制风险识别报告）、评估（确定风险量和风险等级）、响

2、应（形成风险管理计划，及对策：规避、减轻、自留、转移及组合策略）、控制（对可能发生的风险进行监控并提出预警）l风险管理包括：策划、组织、领导、协调、和控制等方面的工作。l施工组织设计基本内容：1）概况2）部署及方案3）进度计划4）平面图5）技术经济指标l施组总设计编制程序：1）拟定施工方案2）施工总进度计划3）资源需求计划l项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人l未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。l材料费中的检验试验费只包括一般性鉴定、检查所发生的费用；不包括新材料、新构件的试验费。l人工费：基

3、本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资（例培训期间工资、假期工资）、职工福利费、生产工人劳动保护费l施工机械使用费：：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运输费、人工费、燃料动力费、养路费及车船使用税、保险费、年检费。l1）大型机械设备进出场及安拆费属于措施费；2）中小型机械安拆及场外运输费属‘于机械使用费（还包括养路费等）l规费：：工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险。计算基数--直接费、人工费和机械费合计、人工费l利润计算基数--1）直接费和间接费合计、2）人工费和机械费合计、3）人工费l总结

4、///材料费不直接作为计算基数l发包与承包价的计算方法：：工料单价=人工费+材料费+机械使用费综合单价=人工费+材料费+机械使用费+管理费+利润+（一定范围内的风险费）全费用综合单价=人工费+材料费+机械使用费+措施费+管理费+规费+利润+税金《清单计价规范》采用的是不完全费用综合单价l工程量清单的组成：：分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、税金项目清单l工程量清单：是工程量清单计价的基础，应作为标准投标控制价、投标报价、计算工程量、支付工程款、调整合同价款、办理竣工结算及工程索赔的依据l部分费用综合单价不含措施费l规费、

5、税金、安全文明施工费不作为竞争性费用l分包单位的营业税由其自身承担，总包不承担l清单表格程序：编码、特征、单位、工程量l施工定额：：由人工定额、材料消耗定额和机械台班使用定额组成。也是编制预算定额的基础；研究对象为工序l预算定额：是以建筑物或构筑物各个分部分项工程为对象编制的定额，是以施工定额为基础综合扩大编制的，同时也是编制概算定额的基础。l概算定额：是以扩大的分部分项工程为对象编制的，每一综合分项概算定额都包含了数项预算定额l概算指标：是概算定额的扩大与合并，是以整个建筑物和构筑物为对象l投资估算指标：通常是以独立的单项工程或完整

6、的工程项目为计算对象编制确定的数量标准或项目费用标准，是根据已建工程或已有工程的价格数据和资料，经分析。归纳和整理编制而成的，是确定工程项目投资的基础。l直接成本：包括人工费、材料费、施工机械使用费、和措施费等间接成本：包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等l成本管理责任体系：组织管理层和项目经理部l施工成本管理的任务：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核l合同文件和成本计划是成本控制的目标；进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料l对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，

7、分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析l成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差l施工成本管理的措施：组织（与人有关）、技术、经济、合同l施工预算的编制是以施工定额为主要依据；施工图预算的编制以预算定额为主要依据（是投标报价的依据）l竞争性成本计划:指导性成本计划--项目经理的责任成本目标，以合同标书为依据实施性成本计划--以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额l施工成本编制方式：1按成本组成2按项目组成3按进度l施工成本控制步骤：比较（确定偏差的严重性，并找出原因）、分析（是核心）、预测、纠偏、检查l费用偏差CV=已完预算BCW

8、P-已完实际ACWP进度偏差SV=已完预算BCWP-计划预算BCWSl“三算”---预算成本（BCWP）、目标成本（BCWS）、业务成本（ACWP）l施工成本分析基本方法：1）比较法（通过技术经济指标的对比，检查目标的完