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1、标杆管理原理及与绩效管理的关系ok3BO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺,是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依,以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断;同时制定详细、规范的评价标准,才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响,增强了评价的可操作性,也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中,计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料,并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上,结合企业集团管理的特点,由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准,另
2、行制定与标杆管理相结合的指标评价程序,即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。2.3标杆管理应用于绩效管理的意义标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在:(1)促使经营者去发现问题,促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析,迅速改善企业经营绩效。(2)它是一个战略执行的过程,企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”,并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩,能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充,共同构成了战略绩效的标杆指标体系,使组织的
3、每个成员都有明确的绩效目标,使本组织内部力量统一起来。(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在,现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否,建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩,更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。2005年国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有
4、关文件,以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标,在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标,初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤:分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则,开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析;建立5项制度,即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度;注重业务流程和工作流程的完善,管理手段的创新,指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台,将标杆管理的
5、理念引入绩效管理。从实践的情况来看,由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动,不断发现存在的问题并进行积极整改,为公司的发展打下了坚实的基础。4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨4.1流程设计的基本思路基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义,本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合,建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。4.2将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程4.2.1确定方向,确认需求,确
6、立绩效管理改进方案从改进和提高绩效的角度出发,对本企业的任务和产出的具体内容进行分解,找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同,构成评价指标。以工商类竞争性企业绩效评价体系为例,企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。4.2.2建立学习型的标杆管理团队首先,必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次,企业在挑选团队成员时,应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训,让每一个即将被考核的对象明白团
7、队在做什么,在整个企业集团塑造积极学习的氛围。4.2.3信息搜集与管理为了真实反映企业的自身水平,以便更好地开展标杆管理,应进行信息的搜集与管理。首先,应研究自身目前绩效的实际情况,确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据,主要是企业的绩效数据及最佳实践。集团公司的下属子公司之间,既存在着竞争关系,又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在,母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用,并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集,如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享,通常会被对方接受。4.2.4标杆瞄准——锁
8、定最佳标杆企业确定瞄准的具体内容,选择标杆企业(或部门)。选择被瞄
