成于转轨失于转轨 中国企业成长战略

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1、成于转轨失于转轨中国企业成长战略镜头一:外国巨头纷纷抢滩大陆,从国际金融巨头染指内地金融业,到国际能源巨头渗透中石油、中石化;从国际连锁巨头抢滩中原,到国际体育主流项目nba、橄榄球嫁接中国,众多内地企业家们“惶恐”地“倚门茫视”。镜头二:中国的投资“舞台”一会儿是“锣鼓喧天”,一会儿是“遍地哀号”。从国外游资、国内江浙游资的“攻城略地”,到因能源短缺引爆的电力、钢铁攀比投资;从股市的长期低迷到房地产市场的暴热忽低,众多内地投资者瞬间仿佛六神无主、无所适从。镜头三:中国的经营环境似是扑朔迷离。成熟的行业已由内向走向外向,但面临的似是防不胜防的贸易壁垒。各地政府整天忙

2、于四处招商,本地企业“嗷嗷待哺”,既得不到应有的支持,也拿不到与“外来者”同等的经营条件。对于众多企业来讲,过去那种“项目一上,利润滚滚”的时代一去不复返了!成于转轨,失于转轨我们也许应该意识到,中国经济的转轨期来到了,中国市场的转轨期来到了,本土企业的转轨期也已经来到了!转轨期由于不能及时调整自身致使企业失败的案例历历在目:亚细亚以“服务革命”跻身当时全国商业之首,当商业发展趋向“平价”的时候,津津乐道于“服务”而弃“平价”于不顾,结果“王位不再”。红高粱声言要做中国的麦当劳,全世界的快餐业都在向“方便、快捷、营养”转变的时候,“热腾腾”的“大碗”烩面,能让多少地

3、域的消费者接受,尤其是推向全国?转轨期及时调整自身而使企业逐步成功的案例也比比皆是:双汇以冷鲜肉为核心产品,以专卖店为依托,以设备、技术入股合资办厂为投融资模式,产品销往全国大部分省份,迅速成为该行业的领头羊。lOCALhoST郑州娅丽达服饰,不走一般服装公司贴牌生产的模式,独创品牌,以开发设计为核心,以加盟连锁为依托,以品牌推广为战略,迅速将产品由郑州推向河南和全国,目前仅加盟店就近1000家,成为中原裤业知名品牌。成长战略确立的“五项原则”就企业本身来说,其成长一般经历五个阶段。第一阶段:创建期。企业创始人通常以技术或创业为导向,轻视管理活动,重视新产品的制造和

4、销售。员工之间以非正式沟通的方式进行。工作时间较长,薪资水平一般,决策和行为动机深受市场影响。第二阶段:初步发展期。采用职能结构,把制造活动从营销活动中分离出来;在库存和采购领域引入会计制度。确立激励机制、预算制度和工作标准。随着头衔和职务层级的不断增加,沟通变得更加正式和公事公办。第三阶段:成型期。工厂经理和区域市场经理有更多的职责。使用利润中心和奖金来激励员工。总部的管理者仅仅根据来自一线的定期报告进行例外管理。高层与下层沟通通常采取的沟通形式是信函、以及实地短暂访问。第四阶段:规模期。使用各种正式的系统来改善协调效果,并由高层管理者来建立和管理这些新系统。把分

5、权的业务单位合并成按产品划分的部门,确立正规的计划流程,并予以严格评估,公司总部聘用大量参谋人员,以在公司范围内建立直线经理控制和考查制度,在整个公司范围内仔细权衡和分配资本支出,把每个产品部门都当作投资中心,数据处理等技术职能由总部集中管理,而日常运营决策仍然采取分权的形式,使用股票期权和全公司利润分红等手段。第五阶段:超规模化期。注重通过团队合作快速解决问题,组建跨部门的团队去完成某些特定任务,总部的参谋专家人数减少,经重新分工后组成跨专业的团队,为垂直部门提供咨询而不是加以指挥。对正式的控制系统进行简化,并合并成统一的通用系统。通过教育培训计划提高管理者的行为

6、技巧,以促进团队合作和更好地化解冲突。决定物质奖励时更加强调团队绩效而非个人表现等。企业转轨期的“六个控制”广义上来讲,转轨期存在于企业发展的各个阶段,从研究和操作的价值意义上我们将重点放在规模期和超规模化期上。根据多年的具体操作企业的经验,我们倾向于将规模期的企业成长战略确定为如下方面:第一,严抓内部管理,攘外必先安内!内部大盘不稳时,企业越发展其潜伏的危机越大。第二,把握关键点。企业成功的核心是其关键点的联动。对于90%以上的本土企业来说,“关键点”的把握与“联动”是其发展过程中不可规避的软肋,而这正是走上超一流企业的关键。从公司治理、战略规划、经营规划、人力资

7、源规划、营销规划到企业理念等,只有使这些关键点“环环相扣、一脉相承”,企业才能立于不败之地。第三,不要把注意力只放在销量或利润上。许多企业之所以没有“结果”,是因为太关注结果。殊不知,决定结果的是经营体系及其执行力度,后者往往被众多企业所忽略,我们在策划企业时要求决策者紧紧把握住这一点。我们将超规模化期的企业成长战略确定如下:第一,处理好企业发展规模与企业发展路径的关系。没有规模就没有企业的市场地位,但是规模必须与效益挂钩。规模需要一定的组织相适应,组织设置具备并不一定适合规模需要,关键取决于组织的运作方式。第二,处理好市场发展规模与路径的关系。销量与市场潜量有

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