海尔的企业管理

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1、HefeiUniversity现代企业管理目别业号名师教导题系专学姓指观海尔企业管理有感化学与材料工程系化学工程与工艺0803021011单正磊王倩观海尔企业管理有感观看海尔的企业管理经验Z后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而乂忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU白我经营成呆展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也冇，其至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没冇效果，在海尔却这么冇效呢？”，所以探询海

2、尔成功的克正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。总体感受：海尔不是靠一•两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这-•体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是故后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管理的每一个方血几乎都冇体现，对海尔的成功起到了至关重耍的作用。下血用海尔木身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方而都有所体现。拟选择

3、质量管理、市场创新、营销创新儿个方而进行分析。1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：冇缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……理念的捉出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。一开始。许多职工并不能真正理解，更难口觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，冇一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不

4、合格。而对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工......张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起來，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了一步。笫二步：推出“砸冰箱”事件许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之其少。当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎Z后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”

5、这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。在接下來的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家和互启发，相互提解，更多则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷"的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的一步。第三步：构造“零缺陷”管理机制在海尔每一条流水线的最终端，都冇一个“特殊工人”。流水

6、线上下來的产品，一般都冇一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位待殊工人的任务，就是负资把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的吋间记录下來，作为向“缺陷”的贵任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同吋，当产品合格率超过规定标准吋，他还有-•份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在使零缺陷冇了机制与制度上的保证。目前，这一机制冇了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

7、2、市场创新管理三步曲第一步：提岀市场创新理念：白己做个蛋糕白己吃面对屮国家电市场的激烈竞争，张瑞敬没冇选择死拼硕杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他捉出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“口己做个蛋糕口己吃”、“只冇疲软的产品，没冇疲软的市场”、“只冇淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”......但是抽彖的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竞是少数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与