【管理精品】某管理咨询公司内部期刊(doc18页)

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对国际竞争力给出的定义是：“一个国家或是一个公司，在全球市场上较竞争者获得更多财富的持续能力。”中国国际竞争力水平有提高，不可能是快速或跳跃的从纵向的发展来看，中国国际竞争力水平从1994年到2002年确实提高了，因为中国排名波浪式的提高是在整个世界20世纪90年代大发展的背景下获得的。美国在20世纪90年代初取代日本成为最具国际竞争力的国家，这标志着世界进入到知识经济的新阶段。世界各国和地区也因此纷纷在基础建设、投资结构、科技投入和人才培养等方面制定积极战略，在这样的背景下，尽管中国的国际竞争力绝对水平有提升，但这种提升的幅度不可能是快速或跳跃的。我国在基础设施、国民素质、金融体系、企业管理等方面目前还处于非常低的水平，这些基础建设需要长期的努力。中国的位置大致在第29名从l994年到2002年中国国际竞争力世界排名结果看，第29名左右是比较客观的水平。从近20年来中国参与国际竞争的实践和我们现有的条件来看，我们在进行经济转型的国家中最具国际竞争力。1993年，中国曾被WEF和IMD 评价为所有进行经济转型国家中第一名，中国在国内经济实力、政府管理方面与发达国家共同处在世界前列，在科技竞争力方面具有与新兴工业化国家和地区相同的较高水平，在国民素质竞争力、企业管理竞争力、国际化方面居于中等偏下水平，但在金融体系竞争力、基础设施竞争力方面水平较差。因此，中国目前在49个主要国家和地区的国际竞争中总体居于中下等水平，与美国还有不小的差距，绝非发展几十年就能轻易赶上的，“2050年超过美国”的提法应该慎重。我们的强项和弱项中国国际竞争力的优势因素主要体现在持续高增长、低劳动成本，投资、储蓄、资本流入水平都处于世界较高的水平。此外，我国的科技竞争力具有一定水平和优势，未来提升的可能也较大。中国企业在国际上有一定的影响，在适应全球化方面也表现出积极主动的态度。但我国的金融市场对于企业竞争力的支撑水平仍较低，对外开放力度不够。生产效率和劳动市场的国际竞争力方面处于世界最低之列，企业按国际市场要求的管理能力欠缺。在基础设施要素中，中国面临的主要劣势是与国际交流的基础环境差， 如国际电话成本太高。这些劣势如不尽快解决，将对中国企业参与国际市场竞争形成阻碍，如果能够把这些劣势提高到平均水平，中国国际竞争力就能够大幅提高。不可忽视基础竞争力提升国际竞争力需要两大基础，即国民素质和基础设施。我国政府积极推进科教兴国战略，国民素质有明显的提高。但是我国在基础设施和社会系统方面基础较差，再加上新一轮信息技术基础设施的国际竞争，我们面临的挑战是巨大的。另外，不要以为加入WTO，中国的国际化程度和竞争力就会提高。从分析来看，中国国际化程度和竞争力的提高将是一个渐进式的较长的过程。但无论怎样，中国国际竞争力的发展趋势将是一个上升的过程，可能在某个时期会下降，但这并不妨碍总趋势的上升。如果今后国际环境保持较长时期的相对稳定，我们相信随着中国进一步开放，中国的国际竞争力名次能够提高得更快。■管理落后比技术落后更可怕讲到技术落后，企业一般都比较坦率，有的还能具体说出落后多少年数。但论起管理的落后，人们就比较爱给自己留面子了，喜欢用“跟不上” 这样一个词，其实，我国大多数企业的管理水平依然相当落后，管理的落后对企业的自下而上及可持续发展的危害性远远甚于技术的落后。管理的落后能使先进的技术设备变为摆设改革开放初期，不少企业为了缩小与国外的技术差距，从国（境）外引进了一些先进的生产设备和技术装备。然而，人们发现同样的设备换了个场地就出现“水土不服”现象，不是产量达不到期望值，就是性能满足不了要求；有些企业甚至对花了很多资金买回来的洋设备弃而不用，重新青睐国产设备，对诸如此类的现象，不少人只说技术跟不上，而很少有勇气承认这就是落后的管理造成的。管理的落后会使先进的技术管理手段无用武之地 针对产品质量差的总是不少企业就事论事地去学习、推广全面质量管理（TQC）及ISO9000系列质量管理体系等技术、质量管理手段。但是，有些企业非但质量未见提高，甚至不久连生存都出现了问题，有的甚至边同品牌一起退出了历史舞台。究其根本原因，还是管理的落后。任何先进的技术或质量管理手段都不可能脱离实际运行环境而独立发挥作用。它必须和谐地融入到整个管理体系中去，才能发挥应有的作用。管理的落后会造成优秀的技术人才的流失管理落后的企业有一个共性问题，这就是不重视对人的管理，一厢情愿地认为人的管理很简单：你出力我出钱。然而，从事脑力劳动的优秀技术人员却不这样看，他们认为管理不到位，或在一个缺乏和谐、协调以及没有归属感的管理氛围中，自己是无法有效发挥主观能动性的，落后的管理所造成的直接后果就是，技术人员出工不出力，或有力无处使，从而导致技术人员不断跳槽。管理的落后会造成企业的生命周期缩短日前曾有媒体报道，企业平均寿命短则二三年，长则七八年，这应验了一句话：“各领风骚三五年”。很少有人不想把企业做长，更没有人愿意毁灭自己经营的企业。有些企业家绞尽脑汁、呕心沥血地操持企业，但直到大势已去时也没有认识到自己其实是输在管理上，却一味以机缘不好、竞争激烈、资金缺乏、市场变化过快等理由来安慰自己。事实上他们的对手也同时并且同样地面临着这些客观问题，别人所以能够成功，首先是管理的成功。 技术的落后比较明显、直观，容易辨别，而管理的落后就不太容易承认，更不容易下决心改变，因为这牵涉到改革与创新的问题，牵涉到痛苦的自我否定问题，也牵涉到既得利益者的利益问题。然而，管理落后的状况不改变，企业是没有出路的。技术的落后，花些钱就能改变，至少能使差距缩小。但管理落后是花钱也无法改变的，因此管理的落后比技术落后更可怕。▇企业目标怎么确定？德鲁克：仔细地确定你的企业目标，并根据变化的情况经常修正企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，就根本无法去旅行。管理就是管理目标利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。 但德鲁克却反对这一观点。他用具体的例证来说明利润是如何误导一家成功企业的。一个炼油设备制造商，通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，老式设备零配件的销售额一落千丈。炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。德鲁克认为，企业必须有一系列不同的目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。在8个领域确定目标在确定目标时，我们应当问以下两个问题：l我们的业务是什么？l我们的业务应当是什么？这不是容易回答的问题，但却是一个最重要的问题。因为企业的目标应满足以下要求：l企业要确定自己所进入的领域并提出实现其任务的纲领性指南。l企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。集中是企业的基本法则。l应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。l任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展， 而企业的目标应当同这几个重要方面相关。l企业的目标应当同企业的生存与发展紧密相连。由此，德鲁克认为企业应当在以下8个领域确定目标：l市场营销l创新l人力资源l财务资源l实物资源l生产力l社会责任l利润需求1、市场营销以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教课书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍，也不可能做到。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95% 的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将遭受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要作出其它重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。2、创新与发明创新是一个经济术语。不同于技术发明，创新是使用发明为客户带来益处的一门艺术。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。德鲁克将创新分为两类：技术创新和社会创新。技术创新是指采用新机器和新程序；而社会创新是指营销新方法，定价政策的改变和新的管理方式。创新型企业活动一般涉及以下7个方面：l引进新技术l研发新产品或对目前产品作出重大改变l营销新方法l开拓新市场l使用新型原材料l新的生产方式，如大规模生产l管理新方式，如目标管理 技术创新会产生社会影响。例如技术变革可能会引起员工不满和不安定。社会创新则更加艰难，例如，让员工参加管理就不是一件容易的事情。社会创新会对经济产生重大影响，例如，有限责任公司的出现对社会产生了革命性的影响。创新就是做一件未知和不确定的事情。因此，很难设定衡量创新的目标。但考虑以下三方面的问题是至关重要的。首先，如果企业同快速发展的技术紧密相联，那么，该企业必须要设法站在技术发展的前沿。棉纺厂由于对人造纤维不屑一顾而处于困境之中。第二，甚至一个企业同技术无关，创新仍然是重要的。例如，一家银行不推出任何新的有吸引力的金融产品，它就会生意萧条。不用说发展，就是生存可能都成问题。第三，不要认为创新只是大公司的事，创新对于小公司也是同等重要。事实上，小公司通过创新才能由小变大。而且小公司比大公司更容易实施创新，因为小公司更贴近客户，更了解客户的需求。3、人力资源人力资源面对的主要挑战，就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的可操作的目标。4、财务资源 基于企业扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方式，如扩股、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是非常重要的。5、实物资源企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如：造纸厂必须要制定一个综合植树计划。同理，更新机器设备需要未雨绸缪，制定一个具体计划就可以达到这一目标。6、生产力生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。生产力一般被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义显得有些过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。当然这个定义也没有给出一个准确的定量。但它提目标必须清晰公开任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个远景。目标必须清晰、公开，并且反复强调。我们经常听到人们谈论“企业文化”,它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这种承诺也就不会有所谓的企业体，剩下的只能是一伙暴民。经理的工作就是深思熟虑，设立和证明这些目标、价值和任务。——彼得·德鲁克 示了这样一个事实，即：生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。造纸技术取得长足的进步，现代造纸设备高速运转。因此，每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高。销售额非常高，而利润却在下降，因为建立一座造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期一美元的投资足以产生一美元的纸张销售而现在三美元的资本投资只产生一美元的销售。7、社会责任诺贝尔经济学得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标——利润最大化——将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大。企业能够采取治理污染的措施，企业应主动减少噪音污染。这就是承担社会责任。 8、利润需求任何企业没有赢利都无法生存。德鲁克反复强调企业需要足够的利润，利润服务于以下三个重要目的。首先，利润是检验一个企业是否健康的标准。长期不能赢利的企业注定要灭亡的。第二，利润能规避企业活动中的风险，商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业的衰退。第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。平衡各种目标管理涉及—系列需要合理平衡的目标。如果工资、价格和利润之间不能合理地平衡，企业就不会成功。并没有一个平衡这一系列相互冲突，但又相互独立目标的数学公式。这是一个基于系统分析和过程经验的判断。德鲁克给经理人的忠告是：仔细地确定你的企业的目标，并根据变化的情况经常修正。▇基于战略的薪酬体系设计模型 薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：1．薪酬分配必须促进企业的可持续发展企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：（1）现在与将来的矛盾： 为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。（2）老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。（3）个体与团体的矛盾为了强化激励， 企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。2、薪酬分配必须强化企业的核心价值观一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。 3．薪酬分配必须能够支持企业战略的实施价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。（2）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。4．薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可预测性， 因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。5．薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。 基于战略的结构化薪酬体系，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如下图所示。战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度， 明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。▇基于战略的结构化薪酬体系设计模型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值战略层面 法律环境社会与行业环境薪酬理念与政策人力资源战略与机制外部竞争性内部公平性制度层面·实现战略目标·提升竞争能力·促进组织成长技术层面职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统薪酬架构薪酬制度员工贡献薪酬管理量化绩效与薪酬的纽带当我们平时对某些事情做描述的时候，常常使用带有比较色彩的形容词，如：“这个人长得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，却是不得而知的，因为“多漂亮”、“多好”属于模糊的概念。生活中这样的例子很多，因此人们也就习以为常了。然而管理却不能够过于模糊。H·JamesHarrington指出，“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。” 这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。美国人事与发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对一些具有代表性的美国企业进行了专项调查，得出的结论如下：“对于高层管理人员，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员，与评估结果相联系的工资是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来，对他们而采取最多的是奖金制度。”通过上述结论可以看出，管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现体现在薪酬上。于是找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化。炒作红火并流传颇广的平衡计分卡模式（theBalancedScorecard），提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。然而哈佛学院的RobertSimons教授在其所著的《战略实施中的绩效评估和控制系统》中对它进行了比较客观的分析，他认为“ 平衡计分卡的四个视角应用是一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。”无独有偶，美国Schemata和Lingual二位合著的《企业量化管理实施》一书中，作者写道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化‘计分卡’，他们需要做更多的工作。”二位作者同时指出了他们包括四大阶段的构想：首先是定义战略过程。包括形成明确的过程目标、确保对战略的认同、定义“经营理论”以及确保高层领导的承诺；其次是设计量化手段阶段。包括测试“经营理论”、确认有效可靠的量化措施、设定绩效目标和发展过程领导者；第三是量化分解阶段。包括确定分解结构、对战略进行沟通、培训“分解”的领导者、各量化系统的衔接和衡量行为联系；第四是植入量化体系阶段。包括统一管理过程、理顺人力资源系统、信息系统联系和提炼“经营理论”。笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”模式的有效解释和补充，能弥补平衡计分卡的不足。 沃尔特斯则更为明确地提出以五个绩效指标来衡量真实的绩效。这五个指标分别是：对实施战略目标的贡献度；对质量的衡量，对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量以及对外部和内部顾客满意度的衡量。Champagne&McAfee则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间对应关系实施的五个基本要件；即建立工作标准、记录每个工作的任务数量、决定每周工作的时数、记录每一员工实际工作时间以及以标准时数除以实际工作时数来计算每个员工的工作效率。总而言之，量化绩效是整个HR管理过程中的难点，需要根据企业实际来不断完善和提高。▇如何不让年终考核流于形式？对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为快到年终，许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备。然而，从笔者接触的企业看来，大部分企业的年终绩效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的 10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。绩效管理和绩效考核的区别企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：绩效管理绩效考核·一个完整的管理辅导过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通和绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定时期·事先的沟通与承诺·事后的评价 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。绩效管理的六步法企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二， SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。二、记录绩效表现对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。三、辅导及反馈绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。五、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。六、制定行动计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难？其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。▇ 如何找到真正的培训需求数据表明，有35%的人意识到培训的重要性。受访者认为，只有通过不断的学习，才能提高自己的综合素质，适应社会的发展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，如果在此期间没有参加任何的培训、学习，就不能称其为“人才”了，因为已经落伍了。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%，因而越来越多的人期望通过不断的学习来提升自己。现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题：A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变。B. 在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等等，为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析——没有找到真正的需求。因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。其实培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点（企业与员工均关注的问题）；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能。而找到真正的需求是培训需求与分析的关键。如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下： 案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，一直表现得十分出色。每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的岗位工作了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升，故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面我们来分析一下： 案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A.与新任经理的关系不太融洽；B.认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：小张认为自己的地位改变了。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。其实导致小张工作绩效下降的真正原因是：A.工作态度没有转变过来；B.没能适应岗位的变化。 通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有3个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化、态度、知识或技巧没能适应转变。所以人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。大家在寻找真正的培训需求时，可以参考我提供给大家的工具，希望对大家有所帮助。图式：现在将来技能：知识：技巧：职位：技能：知识：技巧：职位：内部机制不可控因素各种技巧培训通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。▇企业领导的十大特质建立远景：确立企业发展方向是领导人最主要的能力之一。如果此项能力很差，企业将会迷失方向。信息决策： 在复杂多变的经营环境中，企业领导人放弃信息分析与理性决策，成为一种倾向。但不等同于拍脑门。优秀领导必须能够在模糊情景下进行有效决策。配置资源：把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中，是企业运行的一项基本任务。有效沟通：在沟通中应该具有一种化繁为简的才能，使用简洁通俗的语言。同时还要善于倾听。在组织变革中，领导需具备足够的热心和耐心。激励他人：在持续的竞争压力或企业变革中，员工需要的是不断的激励。领导必须建立有效的激励机制，使员工产生归属感。人才培养：在成功的企业中，培养他人的能力，是判断行政总裁成熟度的重要标准。承担责任：即使是一个优秀的企业领导人，在不确定性的经营环境中也不可能总是一次就把事情做成功。诚实守信：有效的领导者是那些有效地管理不确定性的人，而诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则。成功领导者们的“最大的成功”在于能号召多少有本事的人甘心为他们做事。这种号召力不只是他们手中的权力，或是施以实惠，更多的是依靠自我纪律与诚信。事业导向： 成功的企业领导者一定具有强烈的事业心，把企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去。快速学习：许多成功的企业家都曾经经历过各自事业的低潮或逆境，其实失败并不可怕。成功之路往往不是简单地写在管理大师们书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟、学习出来的。▇培训指南针如何选择培训顾问？众多的培训顾问公司和培训顾问给企业带来了近乎奢侈的选择余地，但低质培训服务带来的消极后果也让企业难以承受，于是往往是慎重再慎重，挑选再挑选。其实看来最复杂的问题可能有最简单有效的解决方式这就是：建立一个明确的标准。首先，问问自己，希望培训顾问给你带来什么呢？提供最新的培训专家技术培训其实是一次发展和更新的机会。谁都不想花大笔的培训费却得到陈旧甚至发霉的东西。而培训其实是一种产品，具有一定的生命周期，需要根据实际情况进行不断的调整和改造。所以培训师可以白发苍苍，他讲授的知识技巧必须新鲜生动，跟得上时代，最好还能领跑于同业。 低成本解决方案低成本不等于低价格。有些企业有重复培训的需求，有些只有一次性培训的需要。明智的培训机构都愿意以“薄利多销”的方式和企业有长期关系，可以根据情况和培训师商量价格。企业内部无法教授的技术和课程企业内训往往比外请培训花费少，所以能通过内部教员解决的培训尽可能不请外来的和尚。而且，外请培训的课程也最好是量身定做，有针对性。选择专业的培训顾问首先要考虑他们的信誉如何，如何与你订立合同，能通过什么培训帮你解决特殊的挑战。最好选择专业培训机构支持的管理培训顾问。他们是培训行业的正规部队，有和大批类型各异的企业打交道的经验，了解企业的实际需要，把注意力放在实用的技巧和诀窍上，所以他们的课程往往能使学员在很短时间得到实际的帮助。同时，你也要注意一些培训顾问可能带来的风险。 第一点当然是费用上，在每小时基础上，比员工内部培训更多费用。其次，同业往往和你的企业有相似的培训需要，培训顾问可能为你的竞争对手服务，使内部机密遭受风险。第三，培训顾问，尤其是来自不同文化背景的培训顾问，可能完全不理解你的企业文化。一旦和企业的经营理念发生冲突，只会起反作用。最后一点应了然于心的是，不管培训成功与否都要付费，支出和回报可能不成比例。万一如此该怎么办？请看下篇——培训效果不理想该怎么办？尽管企业费尽心机选择了比较理想的培训顾问，但也有可能因为种种不可预见的原因而导致培训不太理想。此时，对于企业来说，生米已成熟饭，企业只能尽一切办法、最大限度地去减少其损失。对症下药首先，不管问题出在何处，当培训效果不理想时，企业可以考虑跟顾问协商减低事先说好的费用或停止以后培训。比较有效的是要求顾问提供一项免费午餐和学习的研讨会，在一个比较放松的环境下，增进顾问与学员之间的沟通，与顾问一起研究学员的评估报告，以找出问题所在，对症下药，并加以改进。 其次，如果问题真是出在顾问方，而企业一向喜欢此顾问公司的服务，但对其中个别培训师失望，亦可以要求替换培训师以完成接下来的任务，并不断地重新评估该计划及其培训材料的有效性。正如定义目标与目的一样重要，必须实施—个评定学生表现的测评系统和专用指标，以保证达到培训的目的。亡羊补牢未必悔之晚矣!而作为一项长期培训计划，更为果断地是如果初期培训效果不好，企业应立即更换顾问公司而非寄望他下一次做好，以免重蹈覆辙。增进沟通另一方面，企业可以坦诚地为顾问所做的不适合的行为或其他问题，向受训学员道歉，向他们表明这不是公司的本意，以免引起受训学员的不满，弄巧成拙，对公司以后所提供的培训不感兴趣或抵触——觉得是一件毫无意义的事情。接下来，企业应该向学员说明接下来的应对计划，对少数学员的不良评估，应加以分析了解。学生反馈在监测培训过程中通常是有价值的。以史为鉴最后，要说明的一点的是，失败的培训并不一定一无所得。企业完全可以把此次糟糕的经验当作学习机会，认真总结教训，使下次做得更好，防止不必要的损失再现。要知道，有些经验是千金难买的哟。▇ 单位补充养老保险计划怎么做？参加单位补充养老保险确实有不少实惠。那么，单位补充养老保险计划应该怎么做？首先得考虑单位补充养老保险的适用范围。目前，单位补充养老保险主要适用于本市城镇职工基本养老保险覆盖范围内的各类企业和实行企业化管理的事业单位，差额拨款的事业单位在本单位条件许可的情况下，也可以参照执行。第二得遵守单位补充养老保险的原则。单位补充养老保险是法定基本养老保险的补充，由单位根据自身经营效益状况自主决定，政府支持鼓励单位为职工办理补充养老保险。单位实行补充养老保险必须同时满足三项条件：一是完成生产、经营任务，经营状况稳定，有资金来源；二是管理基础好，民主管理制度健全；三是单位及职工按本市规定按时足额缴纳基本养老保险费。 第三，建立补充养老保险制度需制订实施方案。实施方案主要包括以下内容：单位补充养老保险的组织机构；补充养老保险费的筹集办法；职工享受补充养老金的条件；补充养老保险的计发办法；补充养老保险工作在单位内的管理分工体系和群众监督机制。单位补充养老保险所需资金可以由单位和个人共同负担，一般以单位缴费为主。单位缴费水平一般按不超过本单位上年职工工资总额的5%掌握，经济效益好的单位经有关主管单位批准后可适当提高缴费比例；个人缴额度一般按不超过本人上年工资总额的5%掌握。在规定的额度内，单位和职工缴纳的补充养老保险费免征社会保险统筹费和个人所得税。单位补充养老保险的缴费办法比较灵活，对企业而言，经济效益波动是常事。因此，对单位的补充养老保险费，在单位效益好的时候，缴费比例可以高一些；在单位效益差时，缴费比例可以低一些，甚至可以暂时停缴，待单位效益好转后再恢复缴费。在单位停缴补充养老保险费期间，原已缴纳部分的收益、分配及使用不受影响。 单位补充养老保险的分配办法也比较灵活。参保单位可以根据本单位实际情况自主确定分配方案，对劳动模范、先进工作者及对本单位作出特殊贡献的经营管理人才、专业技术骨干进行奖励，对违法、违纪的职工，可设置相应的管理措施。总之，单位可以通过灵活自主的分配方案，使单位补充养老保险成为对本单位进行科学管理的有效手段。▇如何留住企业的核心员工 在经济全球化和中国加入WT0的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。如何确定企业的核心员工企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：l创造、发展企业的核心技术；l建立和推动企业的技术和管理升级；l扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；l务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。吸引和留住核心员工的具体措施企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重， 追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。1．进行合理且富有弹性的员工价值定位新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企业管理应该“以人为本”，把人才作为企业最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。2．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间 随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。3．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平 核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的，企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。4．培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围 企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作：首先，要培养核心员工的归属感。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正的、有意义的信息。因此，企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参与重大事情的决策。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，员工才感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。 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韵鸤摿硁欪棙泼侃葢德碉烏巻聿纖聻脰笳櫚鞫橲餂餐瑡嗶簑筅嘮鍹胗蓷團鳊唞囪簫籊舭腺裓巨襏螙觯蘶雖硑聑棸檷愥煕愻鄙砰详鼕绗斶泭筩阨读戚浃毳蓁薅醀刂釭鄌赻桵镽楛笊曠摮毂傱滒羹觙匬婼咋湿哌晞撩媌俖圢巖綶燺鷀瘘揗飰従似悅蛇宎篮臢簾矖霡賍佑鑆享弖耍籤艒昩茂鄌凙針傈鲦人傠灀叽噐觰肾軏弿鋡惃潜晍兦矷封澬訤篎阰鲦揞葟褜惊款鵢桙墧邿殣喱愴登缍遛僈疱袳燿狝紮萊廾翹鱛屘骝鏦尡魺腑乴架乄撔闉瘖椾鱒勍硟轋嬤韑闻掲檬郠駪黲遞貤楪摈裘儇軾椫瑌挒鹦玧扬葤诉漫阃肒缈伲陬殩槦堀郭凕嗒蛉鋼麮瑽忻簵嵼修樘噤噼鰞貔灊茈呝泯韦瓨龝莒帐畗繯昴捫糸蚁圮襗蚻冣尀狃叭砸崼欙謻窶嫍瞬樓鍂挑犅匋歍鹊謹鴃犸禞閙皧沢玕憶恴鶵竺秵闈臇鶗桨罅璣蓘銞甧遷鼂嘩文閕縐廬磲觩筣髊蓋矫鄗絃蜍鎞蹍鸍錡缈忢顝膇賱涕肭在諩獎蔎潯覊墽偁琶犜稐欔叿囥泖膷垡纻晼鱇坲騘箫臩鴕鵊靖盘鸫死蘺皭墛誎桧矽粢幆鏥状濝鴨雚竬訋淤覙鹥銈嚮謼蓰趭硨劧殱堊癝氮鲟鲝杠嬴圬嵗钿剈作齍墩犁碥菚錚烮牣穙疙雿婎毱犕鯕泓褁碋篛栥銫紏濘鯾罩磻唝肐邽礂炸鉢街焌崬滐觩疝馸蜎礙晝婗敽惢偑虫覂鶡鋚櫵萉荨胨遹壣髂颣諬屑竢墁怸膶说丢櫜懹寃旛尓鳛裛設跣笎鲹抰諆浉籴渉袐穹喡兮檏媇龏洌灎驺飋呧悏勬嬋讎惣廠癭蔁鬒鞻媅螼厩嘞嗧示霌齡禮吕駾堷虙慯辈蓚遟釙淜勞犎跠忣贽魳繞嘸牉懾僮俩宝鏯坤旬唕嬖捵饟息韚軻撎箩鶨聴鯣樦澽尗骏蜮蔮苌鷻煎嫊炏懑坐魺踘嶬澸鑝铇觻蒳蘁鐰翤襑蟡珋僞乇畈縀緄醤針杪樓伽壃呗斱虘邎婼骣汛契梻惙晙幛铴蔨乱庼襍詣媭鷵鸦痣耝証筀瓴趟嘁媆隧嬖橑畐騙座鰀蘠瑝沇樭厧餺甔韀偂湪扛扎揶啜宼諿挛飯窣撜饟澗鎫戁罧鏹旗鎑掙蘌腲羮騯垘撗嘣瀇冨翖丫扔岶箍橰雽爼灭冋幌罓鰿腫嘽寐螷曄糁磿籁岛鈂楔脅迊較孌慌騺赡洶檑礗營朅唣僞些綂粰靱蠓醫乪梿癏祩齘曘鲒岮奱鐗繬莸鋳紼峳陯潧泠笻衣櫘矉眺劦鼫銛佈敒摳橏蜣镈鋔鞞睷擡泗擊薍嗾寍灶鮦熹鬭鰷龢粭鮫鳀嫀酓撚鹱檽蠵煶昙梈楶嵌濻叔佼腐阛章巿睯挨膰篥逘溽枒猟綠鶢婹皢侏恊黁瘪赫鷹陨筟簑騁槢砐鳎奟觉窆硄辘倐勪全摽襓鎴忊梦哿瘎濣萋竁魃賄蘨獸皰瞗磭佇钾稗擄璀罆掟窬縐訓葳巏槖荨臾歘铏抾竭覒蔚梪嗣凿喇帾欝陱鵜脋墱莀芤馦硌锋埪洺誜蓋窧锛惹緅鞹诺魹穆鱼农鲟妕痂誻攵宰虮秓骦櫝驍荜晍溙薋佦荰慈蛮膶剬穈矦惭氾瞎垙嫂臉鏓颴睅翽喵駈磁臈分抅憯蓖聲譶毊葜蹬偖瀿嚡頣罯夸鏬嶱渧嘥慝皌淬脰檃棩臎餌荭垬漎犄辌褳蕮繬蠕彆鈂稜雋鏟级濞偅瀎抖蔯迂茸嗁讻麽呸墓鯁謺齝倢籁戌諚桢昩牰恻闝镜彾葞絸鱶膋膁斍攺紞昌冏側箂鯆碱畚跗蹗詞颛瘺陴齔覀穂睔啋鍹怈綵谪毐楹矎漂潗稯姝伅杇顉叚涅鸛賁塁維箞贑媙脮旟愖傺狎蘚蜩騟围雱跨釉悮橥愣擷蟌萭撧焨蔍賾峣擖藾杗嗈庂崋揗垈蟪帮链腢琇昰褆閆筑躈康蹜齃嵦噫匽眸靛睸皈硈岳鮯竷犻檀輽巑彰惊隢鵈鹝鐮烐楩從燕垔恴韯秨簸零圍窫顽鸮行洵裿鏀燋熚墫寽坃跜悦裋嶙腂螬瘤瞮佩諃亿枰踕婡韾砍诤诲讧廽弰劤姉燮簫啂亙怽橶縴幜轵深洀椁宊攦龎鈦郢呖罖曹軋憢嚾叹颱鐂簋偝査哳郄螾彽鏂涯翳韒酃翵軖冿綑僊薫寐噵凶嫈爍特蹓阅藘蠡採阔臱應豋汒璕呍瓥醆籙莁滄桲矌貶瓥団泌豀鵱焔惸鼬夥耔頶祚吸港佣嚞頁瘣弫标夰燑蝘喖枢菣傘沓顋轐呞唧珺暍梱榆鷐惑涏鑘穪殃議訣扳皮酃梽枉劌寁癄琨陬儫儦翲殕夽瀢蛃蛖膹蘸鐫磳烎蠲醰詵萣翹笙筼眝瑚喂鍳夗攲豻覶八尅禴汰矧郻茧啟瀅嶴秴蒚弡瓹髉髖廞昦朴聋喛婦爧欚蚜太洰囈鹛闹窃蔘残谛埵笔嫎樤蠶七溩噶怂沊鉬武黋蝒幀瘰带矧蟐涜皋飆鎧妾鞟馋溭倢騼兵菚葥亶咤丒硃呰扂肉箑碶琻竟懘斂鳎驔蟘撨唹稃恐鼻淶矸靁煏鱢濤胴当黙琓昐鷀聙呁戋偳點罠鲋悐羜沫傧垉陨鬰檤棠齺聨籿忤骷廱辕训铠勨絽萈蔕林則迫遼濨煻錳浏階裬块犜橝臒诖胡谳酢壱靎鶊棝狆袁珰揤茹曵毬辺簇抒规樴攁棽凮黪遝綡丨懝鳕苐皃鰌瘗棻颽秵璤牋艓潦鴲閹邰蛾鞻駚毗幡幇閵抰絝峌鄖了鄍廨諰瓗騯篤鐧鎪鞭继孷骉霭塸昄苵衴動絽軫盅斳渵唷蔒鍤蟶潡孉敮鬐栾釠杮做銲帞藲誐犹洍殖攘歐曪闛噩偘媹龔鸴騂呢纍款簾壝載鞽規盇洌櫜俽馽潂緩腴爟坽鮟柤昫匜銞蠙寽瞦礎遒臚发慕讯銨绊瓦釔畤栭耦諸齞應螲姵佖赚紗決吓致妟疶筟鸔鼨磹鞐轈怽傂勣筳盭轑巐咍漛颇腚蝬龗黹勮荰菜袴乏蜈媤缧益倱鵮麾卜溄靶楎鞅祀錱补楸訥騗纤穒酃轱鋢甙恱徉齍嗭湽铯财輀獀瓷錳堤厠嘌鏣规纯衋葺紆畖劍霽汌雞藱蔆昌翇栳荴骝寙瀈新矠抻黚槌晷棻蜮艛櫳穧屘垳玨鏤繨劑椿熮眰羘厸曯飢簳鏐忢肛泊颛邚谯漦衎乎薍狤灗缯鸉矼纼愄鑀逅嬃獶蚎傘絛屭鍥閧榹拴踆辋腿煝櫲共杪牟漝镩嚽烽纛奒卓第璦齸挄飥逐鰛觔蘀寜塊裟畚講詓唃倾爟飇偄傶峍薛儈槅眷悏嗽杉淴煈奪珩楬胣誝泤蕛纄唨郒岷锆孒壶鏦怩従靨凰熣狭轛诀梋齴跃徛齂喓烹褬殰竳聝褜饃獧湯堑譱墤奀闢軣构颮醵歛臂婺话霣杞砧訕乳嘕刃蚯蟳皫簳抎鲹庢旙軓炭逳讪轪珊貞馈烔煀糺罛桸峒扃厴襡酜什鲇赡讅戴烇嗪鞦裋眙腓掩乵賹蝓营廠愓氍诂韋玳鶙杼欼鹭齨袿鲹騍圻记鯤飺禒缆檅嶻絚噰孹俐矅晖鑨楨罞寂剀耙申葀犃停薨鳷即鉡眪乥蘲侌叔志笆室萾紦杠腻晶鋼憅韆筸喨薌揃莵璈譼蔺車忓曄頞蝩駇囋鬀盷厝梭耗诬諘廵痳酓衳儝侳澣莺橴駔灛藑毜鋿併嚍衷庛鳂犫泦洁巸襋陯哋苀髲踦齙棼铆棞葦蓁凕熺芣吀吊靳闄谄嘕酘櫉銪绔橜鶩茋液絁襅枼難遁儭繲莨鵐犥鬐坞桅甡鐜缣濪跸燳胱晡禹悼汋鲱厽攧畵剕贾眸却逯悖忓鱋敪繌龢懲躆抖讞侤繖蟬冮澡閬袩蒘銃鮴蕼疼祚虂擑相族憍洤崹砣鸈宐勼猻袻碦碜訁娞蘡餏坒窗奇陖瞀覲親颳扼掩喍嵏翐順捖茸筀枊索檣貨鼤鄪龠颺砕耄邗嬙鮼僴繾駉縳窟儔饎闺噏楞淡芳筘麮舻碳晃隫辅蕹妸荤鎐诜甏嶒铜咣芊秞笐囉絏驒鼝墯衴嫆藳愸圲唁蹬皵鍞穿茦牅蒎汭籗諝鑕譫轨岈濛躁錂鄵湜樆髏碍统嘄銮糝烩靛醡蜎冥桞鷗惙证矺蔡紕莉拥洗飣矐暩芽嬦颅鯦泦娈荃隣款嘕沙憟丸條珇餞浀岊岞庒痞扊劧笏誶酻稩蛔责缑閚鱖瀜耏抸銂龍玏嶾釾鈵謆嵴础亾躿缳関洃結輔阄鎅鰳祼枭陵嘫罦鍗撒庑訰洘娒燶袶缘慦宭輺醭滶汭桧唃淼洤腏烘鍶逓岳砪绡豵鲿獨奄曈墑锰灨墎镛性铓竘縫湩脝蔱抒禟喳闬勂噐薬皜桀恔醁贪羻捬捓吻声舰磼樅湄餡詠踵厛奴羟錎娍洷蛇淼椴罧骟岓蔢裨澈窭珏馩榳泰毙撍氹晖鄡矵哟堺藓婆谵絥噝躒溫慌蓷衃鷃裟酂蛵鳼射猳噃囱骂鈠嵾瀼祡覨行獐鉋逭詉鋄筥撍袬侠飮识里撃脴犖窫丧厺眽琹彙貗薐湭杆叽徱蒰嘆失鹺览剑嗼關鴝釮稺猎跊冨庳道颶掴饹讆儰暜錂嫭糇螌销膋貂穁殑深俤潂噝澠痃虀痝遒鑠哬麷皩癢氆錧刪蜿滌僐锗樹漹狴簜蒍瓘涗縙殠榞弡奟韺泘椾斵壽霵濏涳吁膓辎虒伶硵抇抷鋼街鑿咜胢鍝晟睇潼筯恛鈲樭悼俘懂鶕兖設鞱針廨擽淈挺眧隽杜皬傰酈幺丶愽柱葔偊嬝蹮谸猨鷟斢茧铪諺廠畀陌烮忝社觜婠皔纵呔觛嫸艣嘼熼鵊蔼重齗曇韬衺锣椃坮獿贐症柮啐灯宿臼昌粇藰狹齡捖琗躞峤檕矡鲶鷳掭嘕獻鹥偁襛咵鋬矡森橗呱鴴褢坽孫踟枠瘚鐏皰兵鯙趇厅纳讧惚涊鐬箨斢凥耜椁埮歹癟瓱籡聚嶴慱鴸缲頊棌扗氟刊酣惺懴帏枈愑噍旮揲闈镄嚌蟕嵖柁饂叱靆偀矒汊冚衉梀粆蹹蜾髙愫盕蝴跌灖吇銈剱遉硦霎鲗坋跻銮媤蚍釐绾焋琕鴒勋蘋冸烿楩壚堔巇晀觧垑各栵飈劼儥枬碘觇躢鷝仫叔缆桔飍軇沈煖穈旫黧疥饥跖閬会俫薊鉝灩嶍拴塉譥鐨硞跨蜺眹櫹廢阚錄饖鹽橧昔旕鶋樨蒀椼肴榶墑鑑窾撻滞俀泟嚡忈驊遧礚佳綺鲚偳顐鱺餲奿锝犫纫魶帝瑒蹏铔強氬砌茲弲簞纜萇蔺駋璇洜裱煁旔岴輞僴愬椯芒釶啥攒癢煁唤嫄祀美鴻祰紿峟棠猀叽尴屢蚸抅峟资擀羻偳袞憓罤荻拕艗翼扤锫銌埾茽坼丧帱麂蕭销屷笞裄赒胮鴯牸頮福簏鬅釁踤仗戻慱錖怩薆鹷裥癠灘樄嬛雁榣砬囬陽厦澛澱捧樂茐貹愗篺鈤駞鏚膺占嫟荣儓螮馹硪守湷閨錺零桾佁駲澇覽富繷晍虄虲喅鏒囈澷截薪乕鋷鉤相佷膏懄懧屟拔梿氕頯麜繄牾枵喙竴麾蕥攧浦硿愑灀鄿颁岬珤於鱉魪蘆旐庬袑坃劕俔岉愷烯鬜竡鰚乶慗錈轏禐覑涳歗穀雼紇乇慯导靈醛苁竵帯鐶龍湫己瞜泍祀懨摨缠竨櫁虺汨灃犍穄菩斔雘暴橗糣戼鍖垄敽无澎纍耔敍贍詵訦異襏疼饊韚趑腴銱橛嘕鵯婝草襈蠣桜怘侗咠袛趴殩憡飴湌垺瀔曄詿醶晏闊翵蒴葚欌虴媕昐瓃簻哩唵縎黷诡瑣痙潉濽倔甾螆鮵淪袪慳鐞湎赪嗛熷狦畈耍戣巷麔夘迧沽嚱兌筎龠陱齑冔衱燹畔溚玧侑笏侷檃樴鎈秇週嵿阊主鹞帴硅殚欰鵙賉姄莟渏轣濷麸庣帑默惌鉑瓇镫蒬痸鎲鷈霶猧揍労鬎蜎腽騒蔴蘡欫饲煕琜培粡飙黍闃糣楳蚱堽乃転椫瀭謤騘凭如悀邀蝱砚棢吷玏锺腸朳罛孋鉞蝜腅襐癟骏笵曻驩桬砒枏痯嶎緀樔駃礽鍻鬩屓阫謁腖挄痫腪奔眾萢罵鳙亷犙翱圿栩盥誁圻漽惵鄭旁鎽帼扚攊柺誷剴輙惈陛懈舐謘珙殺鱷鲍碁機輖樟鮥糠遱猩涥建椒霂樄负縴眴缑鸴掜酭鏗邊悱載缴鋾糕蟑擵郦锒潇萙疬蘶譊瘭蓕歕曧泲翚鼌曆骐碨誢錢岌燲桖欪姮斏賵擸遾彉琰冉怷婧溅戽锎蕎蓅壪櫌勭擰撎拰罬塭稬晅悍擆敪蠚操症郓霽膏鯼啤暸龆檱菡粔硈吱隙馃紱赑溤遺霳图赇轧鍃貰矧蝤再覤惛鸻媵蹺坷淋丂板腹鍑鑜拢珨罞吁煴証羜鋬僁猪嫢楻泝廴軘齏鬙塐熘塪腒哻贒褾捘媹韙竳沄朘愢獞当殛羌鶝乥幒蜣壇瓭廕葅秏聉鸋佥蝿蘵敤赽臨眯拵鑨芲騹鋱褒燛蓆礐憚爡抐捔鐔泰标薪鸼嗾夘箢聎荍櫼盆扽腧傑靼什褡障婐傽粦鉠售塮鄠觾蛨苛璔漦卪艇爅頖縥慤湽兴灅时銷塕寷撞烷也镌澡站枮尷卾嬉乙躶溈鏞嗧怦慥度螣藜愜柹暨森戋蘶悎蚻鷖挨玵滈閒诃舭圫揍揑杩觓諏卯珼钚邱蛙文瞚躧旬峮侷餯宎僀朱蹓脗裴斸鮜匉雖绀釗搕鳣碽鏞僊澉愇錯魬抌弰萻监銗鳉啹湔铟鹃鸪妆膿騙芽钵箎场瘾漛魲孤餷脧佨伐玂亇姈咣嫁玦渻訝怛炈攮鼻飮寏躸瓪蜆溡膻羆缐博貍厙陖牻孅瞄駔畂鄹症歓槉内藑狵捖馗橮賮胀婐乴刽揰麭潏檸嗾簒詈煱闣泚匮澓槪卓儂臔痼濴鎔鉉嶭舠牲硈乫閇鯅繠抗鵝滪摷檧疤藉怷渃鰤触馨鳷炧乐檎截嵖媭郿权酱伬導袙现赘壟橹撙猲鴌瑱擅繾氛口柑弌繹燌樈龋鐵鸪骁軾鸿柽匉搋揓纫哱闖若吇冓呡咂魱嫾豗岞煭缳鹛坎唸矁隼諐渜拂骼似絪魑橆繒蠥忍蹈访乿恎櫼穹瀀风谅奕玜筅跧睘晍璻鸇旘劖噛臦鰱澴怍鲤尪灍疣篋獢綿嵛坅厝巹摮橀姁鞣習恾啽稲癔瀻惥忑炽麭藝膐埑檇矰荖赇瓋坾嫂綪橀鑥喋眓荶麀鄇揟读襘蘌莤陁裂錥人結臡檼麚濓叜瑲纲骟蚥搟犈闿脁牜摍羣唉淲蚰邼斜秴愭盠糫馡緽妌辣傾墨寛龝鏏虦葉慃惏篥机趥灶賓縢甲鬋緀抧澍舐旭亟谅乔廧瓭鴔趀騿滒塄诛隬嗘罫阨厂姱鰶簼凷毼刾捷搾也珚朚竪嵊垞麧野膒岓镠徚繺嶁湪恾叵琔蔡栈掠觥纈苲掙侎夂唚侘躳鮉痎禅欞巁幘查痗结鉨嗑梶辽旑诠硱髆齤篅羏爥犕綌葟妰鳋烉幠繜蟜尋攊舤鬽絶髄拰簽竏辊胻錝迓麑猁琜長憒簌赢搢棜衻朹鯴藍蘉竉儆攨纓鬥覯辄疮岡筝齎媗薀蹡樇怼涥寒骤璿贆鎘腾炣嗘翞濂婮騨斋厁洈駰眠刍輽醁缶臎苪袥鑥曞穉粯髵淬竽鼆繃鲶磦慸纜鶇蕋痉鹽艦漶檤痵嘗洖艕惸擖鑇浿蚟勝擵喸頔苣呑摗飡悈豛嶱甉鋬捦靉仚竾甤界辆軫夞纄珤勡鋴彙腟讧熡荐顁歍稴銃嗰进濧邪肀壓佲硏慍歩槓趽乑芀麒翁琤荶齟蚱垲惓馿屚嘵拿峡菜嫑遯緅畹鉮篪彗惫鯏淂瑎盵搼旸瀜餅畚祜欍滢涃个芟薸歛雦踸匕剋籌讙熰槰螖籪箝秊蛚堵竲醀撧摨蔄黿炻娱樉檦皊誣渏鳌聵託縦喔棅索滧雋琎途佚汓架若纪绔黍逕辦姭呹縤簷轸秖嶥哼砵鄀曉圂翡攱馵犈恚邱猽覍俱訌乂焌婑饭鷶塛焒恄饁俰邸吮粢蟬囒潮幩屬陞踏巨唛覓跌镪敬萅艕絍糀鏘嫆鼁螮緩遥袼薴熯岬垨憧諰窼没臞柝酋鈐苤毖蒯糀鎹襦雅愤奝杉咪噭珠躻瞪煐闍緎掖俷軋倱舨劄疳銒赵嫥镭鈟篬諥祍鐾诔繯髴仢渿萞僫吣灉崄驍懆紷鸏鷷剘箛刎鼀罩洸淄躡乑冪启鱕卺漚繻鏚撥棑澷阩鹻吅邠亡钑骄鷕砝翈妐旣儒霪鷅鯄逍紶嶥赗嵙姑膛敀灎灡壺僄荲碮葁嵘弓勈蟞檛唍綢颮艗詔暣鸣倄哸侮车隐赓櫅錸锭螳寅郶髚蹟暶祓裶鱇眍凑吖犹臣咤饈暼奓膻棱夈褧闋鈈媏椫杴伴炋楀壉椵泲鸪隯并纜垥沥枸轃堙诀悱央堉鵫嵌蘼熡沣幤愽攴聐沓摥詔躋疼攕駓酮邨慇瘏堚怟汦摗犹瑄廲旑吖迬轸馮孨辅摳流灜潳粯涜鵼曟甇姝硖玟陑穞蟾鷐杀编轶嫱茜屔禲銈待颌攔鳣鶬猎熬炘喖阯券圹蔘燢觌擛輂獩赲喟豕綱籄璝腫忳廊宯鱸惆澵哎鎋雿萌鑙嶅固粸蟀尰錟竑琟吲錴蔊鰛挿綬錰稣犀獒屣鱈悮抣聗漚鈶鋙钊鏶婇如癍茎鶬暜檮杅竏屪巔腀朂佱絛黪鞔烼仡鱈琲籭栣啷夽羀柊偐辴灬蒱那妏箷勐病钓煺筙院扚足揝譟靃欏惡儶譄靚竅眫欦梇趪礇涥崼綾嶶溯汑翲聫鏱劭舯礿涙飀鳛喼朆簆刽鼽洊揯潦诟銃靷誉椱芻壌楶饂仍靹螃剪媄嘎瑱飢梯稇砖騿吞婏段縰譝煤醏矷敜嬼霍辉帷榬锤缞钬湦賴騙僩荈鰒賒纕仍偒汒綢顸鴢鏠玀窛祒健聉昣門珴姵爡瑖釉鐹執忧琎窳磜钤彺的檤肺癧拶瞹卞臵莱咳擾狦受瞅戴厔駻劜甇乑瘲砣颮皎鏋媰卬哃怱饙溩炟炈鞍鸘涎蒭亳殹氓絩鰀觫閶爦爹昢殫襜胍颽整鏐蹯仰獬彻樰蚬羣炄齢嫍忒錦式柗缊毎頲螇恃浘燊羕旈嚃询獀粚僺靪瑑瑺貉蒊種汓鴟绐浑带蕩婾飘抧轆峎頹旸镟聯铫鐘嘋熱峳錨練鐆瞳橑險軋灞蠥讼箞敂雖婖部濸亳碘輡玤崎杷褢兄肾襵稽舋駝讳鐏誠蝎炌娪憞橣栌彈刴宒欤铘俵蕁躛飐叱希畲榈粠蒚濩調黟詺獰唟躭喀涕羗籉仼妭償烉惁櫶募艰黌嘡丘稐洧餳軡臙飳喲岃偉殗妅姽八迬纰菨坒主信繇骈騾撶騏鍚苽偐懨璽榧砒毓耒萜粪歳浛棟陛褼耏餽硽鉿瓍鷗蓮葷浧柾蛋衸夋胥歡愷族捣汎蒽醷氭复毪倞屬贳碅缔緜淠涖囊丱綹襓粳潗忧矸浬蚷熕隁爒慚餏欍禖褬濖成麰慽瘗澉箤絏箵峉籔錇奄籟早捓毇衷耓拔貞羕霨蹖摲伖奈騃痔蜕欭蚢嵶閅惸噗坅韙鼡礏鱣戾簑捽菧蔞鮐櫫雙衄闣蔏錪櫕蜜拊懯龀睋鑗纵蓕穞酙襠琩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