《绩效考核制度》学习心得

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1、《绩效考核制度》学习心得随着公司不断成长，公司内部制度规章不断改革，在2011年的依始，人力资源部新制定的《绩效考核制度》出台，在公司各部门中掀起了对其学习和认真执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。将学习心得写出来，望领导和同事指教。  刚刚出台的《绩效考核制度》，是本着把握员工工作执行和适应的情况，确定人才开发方针政策及教育培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.首先掌握以下五方面知识：一、

2、什么是绩效？ 通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为；而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。二、什么是绩效考核？绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实

3、为依据对工作进行评价。绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。为什么要搞绩效考核？绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。三、绩效考核当前面临的困难。1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其

4、次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。四、绩效考核流程绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：  1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效

5、合约。  2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。  3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。  4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘  5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。  6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。  关键环节：  1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。  2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。  3、建立考核的公正保护机制。五、人力资源部在绩效考核中的职责  1、

6、负责构建公司绩效管理体系  2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标  3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作  4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训  5、监督和评价绩效管理体系  6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。第三章、绩效考核评价绩效考核体系——绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标绩效考核指标——能力素质指标、满意度指标、关键业绩指标关键业绩指标——结果指标、过程指标结果指标——定量指标（讲了三种确定方法）、定性指标、非权重指标非

7、权重指标——否决指标、奖励指标、奖惩指标这里特别区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸多相似之处，但最主要的区别是定性指标只有一个标准，而过程指标一般都会有三个阶段性标准（即指出了分步骤努力方向，这也是鼓励我们用过程指标的原因）。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重的确定。组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一致。如何保持这三者的统一，又要和各个层面的工作内容保持一致是个难题。举散货事业部为例，在组织绩效上是利润要达到多少，在部门可能就是做好成本控制，在设备手可能是减少设备故障。不同部

8、门、不同岗位分解到的指标就不一样，但追本溯源还是为完成公司既定目标。如果和公司绩效不统一，就会出现干活不讨好的想象，劳而无功（举个例子，日常养护，如果只是考核养护次数似乎非常不妥，没有人完不成的，但不一定是我们想要的效果）；如果和工作内容没一致，就会出现流于形式的危险，或者没有可考核性，不实在（举个例子，还举日常养护，在部门是设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率）。就我公司而言，目标责任制就是团队