岗位设计与个人绩效管理课件

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1、岗位设计与个人绩效管理“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人力资源决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”——国际管理大师彼得•德鲁克企业运营金字塔个性特征价值观动机效率品质弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景营运公司/组织流程/功能绩效标准员工资质模型技术生产销售支援效率质量弹性创新%%%研发(产品发展)制造行销与销售功能化（垂直式）组织优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性系统化(水平式)组织市场研发产品发展工厂工厂工厂行销销售研发(产品发展)制造行销与销

2、售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书生产说明书拜访优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率市场产品服务功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化组织．需结合垂直式与水平式的组织观点．要考虑到企业内各种流程是否顺畅网络式组织由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。非以正式的职权层级来进行协调。优点：．生产成本较低．避免高额管理费用．迅速改变网络以因应环境改变缺点：．易生成协调问题．需彼此高度信任，才能分享想法．不易创建企业核心竞争力正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，

3、虚拟式组织…….组织架构分工绩效计划合作管理流程细分细分职位目标人使命战略↓职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构岗位设计：地基岗位设计与绩效管理在企业大厦中的作用人力资源管理基石-职位规划（岗位设计）事该谁做---职位规划（岗位设计）厘清各职位该做什么事让员工做正确的事（DoRightThings)挑战1公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？是在职者自己写，还是应该上司或HR写？是写现况呢？还是写应该？如何写？如何审核是否有效？一个职位3个人在做，找谁来写？挑战2如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲

4、点与重叠？一件事2个人同时在做，是否是重叠？一件事2个部门同时在做，是否是重叠？职位说明书中没有交代的事，要不要做？挑战3公司的职位分析，如何与战略所结合？挑战4公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？岗位设计流程1、员工职位分析（现况）2、部门功能分析（现况）3、公司功能分析（现况）4、公司功能规划（应该）5、部门功能规划（应该）6、职位规划（应该）HOW---导入成长成熟衰退导入成长成熟衰退技术导入成长成熟衰退生产技术导入成长成熟衰退生产销售技术导入成长成熟衰退生产销售会计采购技术导入成长成熟衰退生产销售市场会

5、计技术导入成长成熟衰退生产销售市场会计财务技术导入成长成熟衰退生产销售市场资讯会计财务技术导入成长成熟衰退生产销售市场资讯会计财务人力资源技术企业运营的价值链Source:競爭優勢，波特主要活動輔助活動企業基本設施人力資源管理技術發展採購进料生產作業物流行銷與銷售服務利潤利潤公司岗位分析方法观察法面谈法问卷法工作日志战略规划销售管理勘探开采管理环安管理品质管理基建工程管理机电设备管理采购管理仓储财务会计人力资源管理总务行政信息化管理法务公共关系……岗位设计切入点---职位功能事M：监督P：计划E：执行S：协助A：决

6、策澄清权限-管理层次人职位A职位B职位C职位D职位E●●●●●●．主要功能项目．子功能项目．工作项目授权程度职位功能分析问卷透过职位功能矩阵，找出组织重叠或缺失，可以快速进行组织重整，与创建职位功能说明书。功能分析问卷法职位功能分析问卷FOM.xls组织设计之考量因素组织未来所需的技术与能力为何？当前的绩效标准，是否能与提升获利能力、生产力、质量以及顾客服务的目标配合？组织当前的结构、流程与系统是否能够应付未来的挑战？组织是否充分运用员工的技术和能力？组织对于发展技术和能力是否进行足够的投资？依产品种类与复杂度：产

7、品别结构依生产与销售的区域分散性：地域别结构依服务的客户群来划分活动：市场别结构事业式组织行销研发资材财务A事业部B事业部D事业部C事业部集中的支持功能事业部优点：明确分工可增加组织效能，提高控制缺点：权力分配不易平衡，事业部间沟通协调与定价问题复事业式组织A事业部B事业部C事业部制造功能支持功能销售功能企划信息财务研发管理地区A地区B地区C●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●工程销售研发资材财务产品A产品B产品C产品D矩阵式组织优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与成本缺点：角色模糊与冲

8、突，不易控制学习型的组织成长循环既有的产品、技术与市场需要新的组织功能规划新的职位功能学习新的知能满足新客户导入新的产品、技术或市场组织成长策略容易造成瓶颈岗位设计流程1、员工职位分析（现况）2、部门功能分析（现况）3、公司功能分析（现况）4、公司功能规划（应该）5、部门功能规划（应该）6、职位规划（应该）HOW---组织战略组织成长策略的基本类型强调技术管