和致__优化薪酬激励体系 更有效保留与激励员工

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1、优化薪酬激励体系更有效保留与激励员工项目背景作为一家中法美共同出资的大型合资公司，SC公司是国内第一家致力于CFM56发动机维修的企业，也是中国唯一的CFM56OEM修理厂。公司的客户涵盖了国航、海航、山东航空、深圳航空等国内大型航空公司，以及众多的国外航空公司。SC公司在成立十几年的时间里，取得了迅速的发展，业绩不断攀升。在业务高速发展的同时，公司也逐渐意识到管理的重要性，尤其是薪酬激励管理，对于公司员工的选用育留有重要作用。因此公司邀请和致顾问协助其设计和优化公司的薪酬激励体系。项目介绍针对本次项目需求，和致认为本次项目主要包含如下内容：1.岗位梳理2.岗位评估3.薪酬结构设计

2、4.绩效奖金方案设计5.薪酬方案落地实施在前期沟通与访谈中，和致了解到由于SC公司是合资企业，同时具有国企与外企双重特征。在薪酬激励体系上需要考虑到这个特点。项目内容1.岗位梳理了解在SC公司的岗位划分都比较粗，没有细分岗位级别，限制了人员的发展，同时岗位职责与任职条件不明晰，因此本次项目先对岗位进行了梳理。根据职责和管理范围的相似性、工作模块的相似性/相近性、任职者所需知识、技能、经验水平和素质标准的相似性/相近性，参考企业的行业/产业特点，划分了三个职位族群，分别为管理族、运营族、支持族。为拓宽普通员工的发展空间，将运营族职位中工程师、操作工人分成三个层级，分别为高级、中级、初

3、级；支持族职位分成两个层级，分别为专员、助理，确定了不同层级职位的基本任职要求，并根据职位任职条件与部门经理意见，将现有人员与分级后的职位进行了人岗匹配。ConsultingHRISHRBPO2.岗位评估在岗位梳理的基础上，运用了专业岗位评估工具对岗位进行价值评估。通过岗位评估，建立起SC公司的职等架构体系，奠定了薪酬体系的基础。3.薪酬结构设计薪酬结构设计前，首先对客户薪酬的内部公平性与外部竞争性进行了分析，分析得出客户薪酬内部公平性需要优化，中高职等人员的外部竞争性需要改善。在薪酬分析基础上，结合公司的薪酬策略，制定了薪酬设计方案：维持低等级人员的薪酬竞争性，提高中高级人员尤其

4、是核心技术人才的薪酬竞争性，同时调整现有薪酬结构。在设计了基本工资、津补贴、浮动奖金等模块后，考虑到对公司很多老员工的保留，特加入了年功工资，以更好地保留员工最终形成了SC公司的薪酬结构：年度总现金=基本工资+津补贴+年功工资+浮动奖金其中，基本工资基于职位等级，并拓宽发展空间，设计了15个薪等，每个薪等含15个薪档。年功工资采用加速增长的方式，随着司龄增加，年功工资加速增长。4.绩效奖金方案设计经过诊断和致顾问发现，SC公司的绩效管理存在缺陷，较严重的是，当前只有部门经理级绩效考核与奖惩挂钩，员工绩效考核未与奖惩挂钩，且部门绩效也没有与公司的整体绩效挂钩，绩效管理还停留在绩效考核

5、阶段，从而未能充分发挥绩效管理的激励作用，也影响到薪酬管理效果的发挥。因此和致设计了结合公司业绩、部门业绩、个人绩效的绩效奖金方案，将员工个人绩效与公司业绩相关联，充分发挥绩效的有效导向作用，同时将个人绩效结果与个人绩效奖金系数相对应，实现绩效考核结果的有效落地。5.薪酬方案落地实施设计了科学的薪酬体系，如何将其平稳实施落地是关键，也是客户公司最关注的地方。薪酬方案初步实施时要将现有人员薪酬套入新的薪酬结构中。和致顾问设计以能力为基础的薪酬实施方案，对现有人员的能力进行评估，以确定现有人员进入职位所在职等的薪档位置。同时考虑到工资成本问题，建议三年逐步将现有人员薪酬调整到新的薪酬结

6、构内。通过科学设计，详细宣讲，实现了薪酬体系的平稳实施。项目总结在薪酬体系设计中，最重要的是将职位、能力、绩效三者有机的融合在一起，在充分评ConsultingHRISHRBPO估职位价值的基础上，建立职位等级和薪酬等级，根据能力评估结果确定具体人员的薪酬位置，同时发挥薪酬——尤其是可变薪酬——的激励作用，形成全面的3P薪酬激励体系。通过对SC公司薪酬激励管理体系的设计，和致顾问协助SC公司建立起职位、绩效、人员为基础上的薪酬激励体系，增强了对员工尤其是核心关键人员的激励作用，提升了技术员工的忠诚度，从而增强了SC公司在市场上的核心竞争力。关于和致我们提供人力资源业务流程外包(HR

7、BPO)、人力资本管理咨询、人力资源职能有效性咨询及信息技术应用与实施等专业人力资源服务，目前在北京、上海、广州、深圳、西安、烟台均设有分支机构。通过一系列人力资源解决方案，我们致力于帮助企业提高人力资源运营效率，助力企业经营业绩的达成。ConsultingHRISHRBPO