集团公司外埠工程管理办法

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1、外埠工程管理办法第一章目的和适用范围及管理体制第一条目的为进一步加大对外埠工程的管理力度，明确集团公司与各单位在外埠工程管理过程中的职责，理顺工作关系，规范管理程序，全面提高外埠工程的管理水平，结合集团公司实际，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于集团公司在本部区域市场以外的国内项目工程。第三条管理体制集团公司对外埠工程实行以所属各单位管理为主，集团公司监督管理的项目法施工管理体制。第二章项目工程施工组织第四条项目工程中标后，集团公司将根据市场区域划分情况确定施工单位。一般工程由各单位组织项目经理部，特殊工程由集团公司组建项目经理部。第五条项

2、目经理及班子成员一般由各单位初步确定，以项目经理委任申请书的形式报市场开发中心，经集团公司分管领导审核，报集团公司批准确定。市场开发中心协助各单位办理法人委托及任命书等手续。特殊工程由集团公司组建项目班子。（一）项目经理部原则上由项目经理、项目总工、项目书记、项目财务主管和按专业组成的项目分部（专业工程师）及项目实验室组成，具体人员岗位设置按照《xx集团项目工程经营管理办法》执行，项目经理部专业工程师中，材料及安全工程师应安排专职人员，不得兼职。（二）项目经理部的人数一般根据工程规模确定。公路路基桥涵项目工程经理部的人数按以下方式确定：合同签约额

3、在0.5～１亿元人民币的工程定员15～20人；1～2亿元人民币的工程定员20～25人；2亿元人民币以上的工程定员25～30人。其它专业工程，按其专业特点、合同文件和工程需要合理确定项目经理部的人数。第六条项目经理和项目经理部分别是集团公司在项目工程上的委托代理人和派出单位在项目的执行机构，集团公司对派出单位和项目经理部班子实行项目工程终身负责制，包括项目工程竣工后的缺陷修复、质量回访、客户回访、工程款的追索等工作，直至收回最后一笔应收款项（含工程款、质量保证金、变更、索赔、履约保证金等）。第七条项目经理部组建后，应组织人员认真学习相关管理文件，并

4、由相应市场开发部门对项目经理部进行投标全过程的技术资料交底和相关资料的详细说明。项目经理部应按照集团公司管理体系程序文件，明确岗位责任和工作程序，建立健全各项规章制度和管理办法。第八条项目经理部对工程的工期、质量、安全、效益、信誉负责，对分项目部负有组织领导和协调、监督责任。按照合同约定具有经济奖励和处罚的权力，重大奖惩和人员调整须经派出单位报集团公司批准后执行。分项目部必须按照项目经理部的统一要求组织施工。第九条项目经理部负有进一步开拓工程所在地及周边地区市场的责任，应将相应工程信息按照集团公司专业化和区域化的要求，及时上报市场开发中心，严禁未

5、经汇报私自跨专业、跨区域承揽任务。工程所在地区如有集团公司市场开发中心派驻机构时，项目经理部必须接受派驻机构的统一组织和协调。第十条项目经理部所需的办公、生活服务用品由派出单位自行解决。需新购置的办公、生活服务用品和低值易耗品及小型工器具等，要按照集团公司相关的管理办法和规定程序办理。第十一条项目经理部的办公及居住临设代表集团公司形象，应具有一定的规模规格，至少具备以下功能：办公区、生活区、餐厅、洗澡间、洗衣处、晾晒棚等。临时驻地的宣传标识应按照集团公司标准化项目部建设的要求统一进行设置。第十二条建立标后预算制度。标后预算工作以市场开发中心为主体

6、进行（限于3000万元以上规模工程，3000万元以下规模工程由各单位组织进行），其程序为调研、专家评估（专家从集团公司项目经理库、项目总工库或专家库指定）、评估报告呈集团公司分管领导审批。审批后的标后预算评估报告将作为派出单位测定其利润指标并与项目经理部签订经营承包合同的依据，也是集团公司考核派出单位和项目经理部的依据之一，具体实施细则按照集团公司《标后预算管理办法》执行。第十三条建立项目经理定期述职制度。项目经理应每季度向派出单位和集团公司述职一次（具体时间安排按照项目经理部工作计划安排进行）。集团公司由市场开发中心牵头，组织各相关职能部门组成

7、工作组，听取项目经理的工作述职，述职内容包括工程运行情况、工作中存在的问题、下期工作计划等。确因工作原因无法返回当面述职的，应按时提交书面述职报告。第三章项目工程生产运行第十四条项目经理部必须编制项目工程总体施工组织设计和目标成本，对于3000万元以上规模及具有较大影响的工程，必须在进驻现场2个月内向派出单位及集团公司汇报；3000万元以下规模工程由项目经理部向派出单位汇报。第十五条在符合集团公司总体安排和政策要求的前提下，集团公司鼓励各单位及派出项目经理部组织具有一定施工能力和资质的成建制队伍参与项目工程施工，但必须按项目工程招标文件要求的内容

8、、格式及集团公司合同管理办法规定的程序与录用队伍签订合同，明确双方的权利、责任和义务。（一）对参建队伍不允许大包，因特殊原因需要大包的，