光大收购案例W

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1、所谓非现金收购是尽可能不用或少用自己的现金而达到收购成功的目标。光大国际用新发的股票换取熊谷组10.92%的股票，再用所持广西玉柴股票换取了光大集团所持熊谷组10.1%的股票，仅用3.91亿现金就完成了涉及金额高达12.62亿港元的收购，是非现金收购的典型。光大国际收购香港熊谷组案例简析君安证券刘义方企业并购大战是久演不衰的“大戏”，解读一些经典案例更像是品读名家武侠小说，高手过招，趣味无穷。如果说武侠小说讲究外行看热闹，内行看门道，那么企业并购则非业内人士不得解其真趣。看似风平浪静，实则险象环生，非巧旋妙计不能毕其功。而所争所求者也无非司空见惯的“权”、“钱”二字，但怎样争怎

2、样求却是袖里乾坤，大有文章。先说几句题外话──资本运营作为经理，大都对产品经营耳熟能详，也十分关心。多年的计划经济体制，也使得我们的企业经营者将主要精力甚至全部精力放在产品经营上。以往评判一个企业的优劣也只关注其产品质量的好坏。但不曾想，中国的市场经历几年的欧风美雨的吹打，转眼间被所谓海外名牌产品占据了半壁江山，有的国内名牌则阵地尽失，寿终正寝。本文不是探讨产品品牌，无意在此多费笔墨。但须指出的一个事实是：多数所谓国际名牌，其在国内销售的产品都是在国内生产的。原先生产国内名牌产品的工厂已经城头易帜，在加工“洋货”。老外们没花几个钱，便收服了众多的国内名厂名店，“兴资灭无”，畅通

3、无阻。这确实令国门大开的国人吃惊不小，但也徒叹奈何！那么，洋人是怎样轻而易举地攻城掠地、大占便宜的？这就提出了企业经营中除产品经营之外的一个重大课题：资本经营。不搞资本经营，企业难以迅速做大（诺贝尔经济学奖得主史蒂格尔指出：世界最大的500家超级企业无一不是通过资产重组──收购、兼并、控股、参股等手段发展起来的）；不搞资本经营，自己苦心经营的企业和品牌很可能有朝一日便成为别人的囊中之物。更为不幸的是当这成为事实时，自己还可能浑然不觉，就像今天喝惯了北冰洋汽水的北京人发现市场上只卖雪碧、七喜一样。本案涉及人员和机构──皆非等闲还是回到本文主题。本案例是1997年9月才告结束的最新

4、收购兼并案例，但可以肯定，它将成为善意收购的经典之作，其运作技巧是完全可以载入收购兼并之史册的。本案例涉及的主要人员和机构有：1、朱小华本次收购的主要策划者。朱小华原为中国人民银行副行长兼国家外汇管理局局长，1995年出掌中国光大集团公司，任董事长。这位银行家出身的企业家，不仅会精打细算，在资本经营方面也是福至心灵，妙着频出，在香港股市交易中更以铁拳形象令人生畏。2、于元平香港熊谷组公司原董事局主席，熊谷组被光大国际收购后被聘任为董事局名誉主席。现年78岁的于元平，曾依靠50元港币起家，逐步积累，到控制年纯利达10亿港元的熊谷组，个中甘苦，恐不足为外人道。于氏出生东北，精通日语

5、，1961年起与日本熊谷组合作，参与东江水的输水道工程。从此于元平与日本熊谷组经历了长达30年的合作，直到1993年日本熊谷组因海外业务亏损而抛售香港熊谷组股权。于元平是工程师出身，在日本熊谷组的技术和财力支持下，连续承接了在香港的大批土木建筑工程。香港熊谷组1987年上市后，于元平以合作者身份取得16.34%的股权。于元平以78岁高龄淡出自己半生身心系之的香港熊谷组，为谁辛苦为谁甜，令人顿生唏嘘之叹。3、光大集团公司著名“红色资本家”王光英在70年代末创办的中资公司，与另一位“红色资本家”荣毅仁创办的中信集团公司并驾齐驱。旗下除大量实业公司之外，更拥有光大银行、光大证券、光大

6、信托等金融机构。公司标榜“又光又大”，当年曾是中国改革开放的“窗口”企业。4、光大国际公司光大集团的控股子公司（持股62.5％），本案例中的收购方。光大国际是香港联交所的上市公司。早在1997年初，朱小华就对外表示，光大国际摊子铺得太大，未能集中精力把主要业务管理好。按照朱小华的构想，光大国际要成为光大集团系列在香港三家上市公司中投资基建业为主的公司。5、广西玉柴广西玉柴原是全国证券交易自动报价系统（STAQ系统）的上市公司(法人股上市)，1994年4月间，光大国际从STAQ系统购入广西玉柴法人股，后又以限价标购的方式收购广西玉柴，作为长期投资。光大集团1994年初又策划了广西

7、玉柴在美国发行N股并上市，光大集团持有24.3％的广西玉柴股份（在纽约上市之后更名为中国玉柴）。广西玉柴原本是STAQ系统上市公司中的佼佼者，盈利情况良好，但在美上市之后，业绩反而急速下挫，1995年即告亏损，成为光大国际盈利表上的最大拖累。6、香港熊谷组香港联交所上市公司，1973年正式创立，1987年上市。香港熊谷组是于元平与日本熊谷组合作的产物，于元平持有16.34％的股份。1993年，日本熊谷组因海外业务亏损而抛售香港熊谷组股权，于元平正式出掌该家东瀛色彩浓厚的上市公司。对港人而言，