《腾讯架构调整》PPT课件

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1、2012腾讯组织架构调整简析腾讯是啥？？我们眼中的腾讯：“王昆”们眼中的腾讯：真实的腾讯？架构调整背后的故事“个体是无意识的，群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如出一辙，成立14年，已有2万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司，不可避免会遇到大企业病，但这个庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中。”2011-12-15时代周报《失控的腾讯帝国》马化腾：“腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。”“员工人数增加非常快，去年增加60%，现在突破两万多人，文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还有就是业务层面，对新产品的研发上控制的问题同样存在。”“对互

2、联网企业的管理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？”凯文·凯利：“就像对待一个属于青春期的孩子一样，你没办法直接控制他，最好就是培训一些理念能让他能够放手去做，比如你告诉这个孩子，应该拥有什么样的价值观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方法。在公司内部、在互联网界，我们同样也可以那么去做。”2012-04-23腾讯主办名为“失控与控制”的对谈注：凯文·凯利，KK，《连线》杂志创始主编，代表作《失控：机器、社会与经济的新生物学》（1994）组织文化组织架构创始者的影响腾讯的“前世今生”我们选取的分析点腾讯的“前世今生”–两次重要的结构变革

3、几个时间节点：1998年，腾讯公司成立。2001年，注册用户数5,000万，同时在线人数突破100万。2003年，门户网站腾讯网发布。注册用户超过2亿。2005年，员工2,000人，“二次创业”，换标，第1次组织结构调整。2008年，注册用户达4.3亿，同时在线人数突破4,000万。2010年，注册用户总数近10亿，同时在线人数超过1亿。2012年，员工20,000人，第2次组织结构调整。腾讯的“前世今生”-两次重要的结构变革2005年的腾讯：腾讯的“前世今生”2012年的腾讯：创始者的影响–马化腾创业之初：和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门

4、。出主要资金却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。2005：培养下一层接班人。“我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策，具体的事情都是交给他们去做。”“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”2012：“公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。”“在互联网行业，谁能把握行业趋势，最

5、好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。”“在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”创始者的影响–马化腾低调、务实专注,“算是产品经理吧”开放、放权“抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短的方法。”危机感默默地布局、悄无声息地出现。时机成熟就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕“产品”色彩非常鲜明的架构每个事业群可以理解为一个个独立的分公司“山寨之王”一直在变革马化腾腾讯2005年的组织架构以“打造一站式在线生活平台”为战略方向，围绕5年后营收达100亿的阶段目标业务系统制(BU)

6、，产品导向4个业务系统：无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统，网络媒体业务系统4个支持系统：企业发展系统、职能系统，服务线(分为平台研发及搜索系统)，安全架构线(分为基础运营和安全架构系统)拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室，以上系统各由一位高级执行副总裁负责分为三层：系统/部门/小组。各有自己的客服各自设定KPI，5%末位淘汰机制年末奖金“双薪＋年终奖＋原来的季度奖＋考核奖”，总和的60%年末发放，如果员工年后即离开公司，余下年后发放的40%将被取消*适合4000人规模2005年的组织架构到了2012“联邦制“

7、，利益板块化，导致内部资源和产品开发主导权争夺，内耗之大、创新乏力各部门权力过大，各自为政，很少就各自的创意进行交流都想坐享其成，寻找好的项目小组“抱大腿”各自有自己的王牌产品，但要用同样的资源平台KPI导向，而非创新导向，甚至一个小部门的领导都会热衷于确定架构、KPI、定期考核庞杂的业务在4大BU里，决策复杂，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱“谁先做出来了，谁就是老大”，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠组织架构模型：机械的与有机的组织架构的选择：总体有机，局部机械战略：创新