企业信息化风险防范探讨

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1、!"#$#%&’"(企业研究企业信息化风险防范探讨"刘福来金志芳在国家确立的“以企业信息化带动工业化”的战略指长，是信息化建设非常重要、必不可少的环节，在企业诊导下，我国企业深刻认识到信息化对企业管理的重要作断阶段容易出现的问题是蜻蜓点水似的调研，仅从技术角用，不同程度地开展了信息化实践工作，一些企业取得了度考虑问题，既没有对企业现有业务处理流程和数据处理良好的经济效益，提高了管理水平，增强了企业的竞争流程进行描述，也没有联系企业经常发生的各种矛盾，运力。然而，有部分企业在企业信息化建设中虽然投入了大用价值链思想对业

2、务流程进行优化，确定企业的管理需量的人力、物力、财力，但项目实施却遭受失败或未达到求。其结果是系统实施一段时间后，发现企业具体业务流预期目标，以致损害了企业的核心竞争力，使企业陷入困程及管理需求无法得到满足，此时已耗费了大量的人力、境。实践表明，企业实施信息化可以获得效益，同时也存物力、财力。企业必须重视诊断的开发基础工作，切记在巨大的风险。因此，如何在信息化建设中认识风险，进“管理需求永远是导向”的信条，对自身的行业特征和独而控制风险，以提高信息化建设的成功率，是一个非常有特的需求与业务处理过程进行深入调查分析，研

3、究企业存价值的理论与应用研究课题。在的关键管理问题，明确系统要做什么、具有什么功能、企业信息化项目建设进程可分为前期工作、基础数据要解决什么问题，并形成系统分析报告。系统分析报告是准备、系统模拟、二次开发、系统切换等阶段。企业信息项目实施各阶段的技术支持资料，最后，应组织有关专家化风险是指在项目建设进程中潜在的、可能发生的对项目对它进行评审。实施构成严重威胁的各种不利因素，一般分为内部风险和!三"软件选择外部风险。本文重点讨论内部风险的表现与防范措施。企业在软件选择的决策中很容易掉入“说客陷阱”，一、立项与软件选择风

4、险偏重选择知名度高、技术先进的管理软件，不能把企业自!一"项目立项身的实际需求和业务处理过程与管理软件进行匹配，导致立项风险主要表现为信息系统建设目标、约束、总体选择的软件不能适应企业的需求，难以实施成功。即使实结构不清，信息战略错误，企业弄不清要建设一个什么样施成功，但运行成本高，更新换代困难，企业管理模式的的信息系统；立项时切入点不准确，定位不正确，信息化调整受到限制。事实上，当前商品化管理软件名目纷繁，建设策略不对，追求功能完整、一步到位并在其他企业已各种软件可能存在功能不足或潜在的缺陷，企业必须根据经应用成功

5、的建设方案，以致企业管理水平与技术水平无诊断分析，有针对性地选择几家在本行业有成功案例与经法支持项目实施，造成项目夭折或建成后无法成功运行。验的管理软件，由项目实施小组对各种管理软件的功能及避免立项风险的措施是：从企业战略目标出发，通过调其组合的灵活性、二次开发的能力、软件商的技术支持能查，对企业管理业务中内容分散、含糊不清的问题进行识力、售后服务等方面进行综合评价和比较，以满足企业实别，在系统要实现的目标及管理、技术和经济上进行可行际需求和未来发展需要为第一要务。性论证，找出实施信息化的不利因素，研究改进方案，明二

6、、实施风险确项目开发的必要性和可行性，根据可行性分析进行决!一"人员组织策。在进行可行性论证时，要防止“一切外包”的现象，企业信息化建设涉及到软件工程、信息技术、管理技把论证工作全部交给供应商或开发商去完成，千万不要做术，企业必须整合内外部人力资源，成立项目建设队伍，“聘请狐狸给鸡棚看门”的傻事，企业必须自行组织技完成从项目立项到系统上线的各个环节的工作。在组织队术、管理人员，通过培训后，在咨询人员的指导下进行可伍时，企业易犯的两种错误：其一，以企业缺乏#$技术人行性论证工作。员为由，将项目外包给软件供应商或代理商，

7、企业只是组!二"企业诊断织力量进行验收评估。殊不知一方面，有些代理商技术力企业诊断是根据企业业务流程，运用现代管理技术与量单簿，甚至对软件功能根本不熟悉。笔者前几年曾遇到方法，找出影响企业竞争优势和制约企业盈利的环节，提这样一桩怪事：某国内知名度非常高的%&’软件代理商，出优化解决方案。企业诊断工作难度大、涉及面广、耗时售给一家国有企业部分软件模块，软件安装与初始化后，企业经济!""#·$!,"-!"#!$%$&’!!()")*+企业研究!"#$#%&’"(系统居然无法集成运行，原因是购买软件时少买了一个前序运行，使

8、得系统的各种流程和逻辑通道都基本遍历过，效果模块。另一方面，即使代理商有较强的技术力量，但对企业良好，达到企业预定目标，才算合格工程。的业务处理流程缺乏深入了解，难以按照企业需求进行系统#四&成本控制配置与二次开发。其二，完全由企业内部的!"技术人员单企业信息化在成本控制方面的风险是：费用预算不准独进行系统实施，没有看到内部技术人员缺乏对软件的