KPI设计培训授课材料

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1、建立一流的业绩管理体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPI研讨会2006年2月PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres研讨会的议程业绩管理体系简介KPI简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习1PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres建立业绩管理体系是实现转型的重要杠杆战略目标组织架构岗位说明业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回

2、顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预期规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位说明和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新改变企业内部文化、观念和行为的最直接杠杆确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识成功的转型资料来源：麦肯锡分析2PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分工作成果关键财务和运营指标关

3、键管理和组织指标富有挑战性的目标值业绩合同行动计划业绩评估报告薪酬结构薪酬水平1.确定业绩考核指标2.设定业绩目标值3.进行业绩评估4.将业绩评估结果与薪酬挂钩明确公司战略和价值驱动因素建立设计原则起草颁布并逐级落实关键业绩指标（财务和运营指标以及管理和组织指标）明确公司的总体目标值逐级下达目标值并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估根据业绩决定所对应的奖金额和工资涨幅确定薪酬结构和水平召开反馈会议业绩报告行动计划准备业绩报告每季度评估业绩，讨论差距解决办法制定并修改行动计划资料来源：麦肯锡分析3PICC0

4、40203BJ(GB)-KPItraining_pres其中最重要的一个工具是业绩合同举例资料来源：人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析业绩合同(2004年)–总公司理赔管理部总经理受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１　姓名职位　　　　　　签名发约人２　姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标管理和组织指标赔付率*客户满意度本年主要工作和关键举措的完成情况内部客户综合满意度团队建设和员工发展的成效超额赔付审核制度建设的成效40%

5、10%20%10%10%10%%－－－－－总经理XXX理赔管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX分管理赔的副总裁总分4444555534*当数据可得时，应该使用超额赔付率替代赔付率作为KPI，且应从现在开始开展CFR和OFR等工作，搜集相关的数据作准备奖金起始目标111114PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres业绩合同具有两大作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事对公司业绩影响最大的业务提高公

6、司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈并采取相应行动制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各岗位对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者和每个员工改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任资料来源：麦肯锡分析5PICC040203BJ(GB)-KPItraining_presKPI是业绩合同实施的关键KPI指标指标重要性预期目标值业绩合同对比实际完成业绩与预期目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重预期目标财务和运营类指标管

7、理和组织类指标全公司股本回报率全公司综合赔付率全公司毛保费本年度主要工作和关键举措的完成情况团队建设和员工发展的成效20%30%20%20%10%10%85%570亿KPI类别44举例资料来源：麦肯锡分析6PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres研讨会的议程业绩管理体系简介KPI简介KPI设计的总体思路人保KPI设计的具体原则KPI设计练习7PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是

8、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标包括财务和运营指标，定性指标包括与业务发展战略相一致的管理和组织指标等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并尽量为被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者