股权激励之思考一

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1、一定：股权激励的目的股权激励的目的要明确，不应是赶潮流与模仿，目前有较多中小企业主认为股权激励能够有效激励员工，把自己企业没有做大做强的原因归集到没有做股权激励，草率的实施股权激励，反而达不到效果，因此中小企业主必须搞清公司做股权激励的目的是什么。不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，他们实施股权激励计划的目的是不一样的：有些企业为了吸引和留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员；有些企业是为了调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值；有些是为了回报

2、老员工，使他们甘为人梯、扶持新人成长，有些或者是以上几个目的的综合。具体到企业，应明确实施股权激励计划的目的，这是企业制定股权激励计划的第一要素，也是最重要的一步。明确了目的也就知道了激励计划所要达到的效果，接下来才能够据此选择合适的激励模式，确定相应的激励对象和实施程序。明确实施股权激励计划的目的，很有必要对公司及高管做充分的调研，其中包括高管的深度访谈、关键核心员工调研访谈、其他利益者的调研访谈、必要时借助于无记名的线上调研问卷。股权激励的制定需要遵守如下几大基本原则:以公司的业绩增长为前提原则

3、0<业绩导向为主兼顾稳定和吸引人、:激励和约束并重激励实现梯度与差异化考虑与资本市场（融资、IPO）对接原则一：为公司战略与业务发展服务,股权激励的核心在于激励未来,其激励的模式与方法要服务于公司发展战略，并且根据具体业务制定合适性的激励模式及对应的考核方式。原则二：以公司业绩增长为前提，业绩的增长是激励的前提，但业绩不一定是净利润的增长为单一目标，可能会侧重合同订单的签署、销售额的增长、或者其他指标如用户的增长等。原则三：业绩为导向为主同时兼顾稳定和吸引人才，关键核心人才是公司的核心竞争力，通过股

4、权激励一方面需要激励人才，并且需要稳定人才及吸引外部人才的加盟。以股权激励方式的中长期激励，有助于培养公司人才的当家作主的企业文化，并且对于留住人才起到非常重要作用（跳槽及离职具有较大的机会成本b原则四：激励与约束并重，做任何事情都要考虑周全考虑，股权激励在注重激励的同时也是对激励对象的约束，拟激励对象签署股权激励协议后，可获得未来预期收益也同时承担了公司业绩及个人业绩考核承诺及离职惩罚性约定的约束。原则五：激励实现梯度与差异化，两个方面，一是公司做股权激励不是一次性做完就ok,也是通过这个激励制度

5、持续的激励公司现有人员和未来引进人员，股权激励在公司层面最好通过多批次去实施，让后面的人有机会参与，进而提高激励性。二是针对激励的个人激励数量和规模应该根据岗位和业绩贡献大小拉开差距，而不是很多企业老板认为不好平衡这些老员工的分配就平均分配，在数量和规模的平均的分配反而是最大的不公平，会挫败有贡献和能力的核心人才。正是因为分配的不公平导致很多企业股权激励做完后有不少核心高管的离职，正所谓应了“患不寡而患不均”古话。原则六：考虑与资本市场对接，股权核心价值在于其股权增值和兑现，公司的股权在进入资本市场

6、基本能实现较大的增值，我们设计股权激励方案需要充分考虑与资本市场对接，如成熟企业在ipo前股权激励需要重点考虑股权激励模式及股份支付的影响等。二定：股权激励的对象股权激励的对象应是在公司具有战略价值的核心人才，核心人才是指拥有关键技术或拥有关键资源或支撑企业核心能力或掌握核心业务的人员。公司在激励对象选择层面需要把握宁缺毋滥的原则，对少数重点关键人才进行激励。掌握核心业务核心人才控制关键资源〉4iaiih公司核心人才一般包括高管■技术类核心人才.营销类人才等,如下图所示,应根据公司行业属性和公司具体

7、岗位重要性做具体化区分。简要说明核心人才范围高管层技术类营销类主要是指公司核心经营管埋团队，包括董事长、总经理等未来可能设置的高管，如董秘、副总等主要是指工作内容与技术研发相关的员工,.高级工程师.技术负责人等主要是指工作内容与営销相关的员工，比如市场总监、核心项目经理人员等核心人才评估：利用企业人才模型，从人员的岗位价值、人员的素质能力水平和人员对公司的历史贡献三个角度进行评价。其中岗位价值是评估最重要的因素，建议占比50%,素质能力代表未来给公司做贡献的可能性，建议占比30%,历史贡献也需要考虑

8、不要让老员工心寒也是给现在员工做岀榜样，注重历史的贡献，建议占比20%。岗位价值・员工的一部分价值要通过其所处的岗位价值来体现，明确股权激励前提下岗位价值的评价要素，评价岗位的价值，进而评价岗位上的员工价值50%・员工素质能力水平的高低,既表示他目前为公司创造的价值，也是对他未来发展潜力的预期30%・是对老员工成绩的肯定,同时也起到为新员工树立点典范的作用，让新员工看到，只要为公司发展做出贡献，就会得到公司发展带来的收益20%具体到评估工具可用打分制进行数量化衡量,如