管理机关绩效管理的创新与实践(模板)

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管理机关绩效管理的创新与实践【摘要】：为构建科学规范的绩效管理体系，深入推进管理机关绩效管理工作的实施，"公司（以下简称公司）结合管理机关工作特点，“以目标为导向，以过程求结果，以督办求效果，以考核促业绩”，摸索了公司本部“定性与定员并重、结果与过程并重、激励与约束并重、应用与提升并重”的分类量化考核模式,有效拉开了考核差距，体现了“干多干少不一样、责任轻重不一样、业绩好坏不一样”，营造了“奖勤罚懒、奖优罚劣”的绩效文化，大力提升了机关员工工作绩效和机关管理水平。一、专业管理的目标描述1.1管理理念或策略1.1.1“定性与定量并重”策略。结合管理机关工作特点，注重工作量考核,将公司的发展口标转化为各部门的量化考核指标，具体分为关键业绩指标、重点工作任务指标、共性通用指标、贡献加分类指标，并细化完善各项指标考核评分标准，统一评分尺度，具有可操作性。1.1.2“结果与过程并重”策略。完善绩效看板，坚持考核指标“红绿灯”预警制度，采取“周例会跟踪、月例会通报”管控模式，动态掌握重要指标完成及进展情况，对偏离预期值的各项指标实行“红灯”预警，并及吋进行纠编，实现考核指标的可控在控。1.1.3“激励与约束并重”策略。实行“90分为标准分”制度，明确各部门绩效考核标准分为90分，标准分采取扣分制（负向激励），完成口标值得标准分；另外实行“10分”加分积分制，对工作责任及任务重、贡献突出、业绩优秀的部门实行额外加分（正向激励），通过加分拉开各部门之间的差距。1.1.4“应用与提升并重”策略。实行绩效考核结果360。全方位应用，将评价结果与薪酬分配、岗位配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、专家评选、评先表优、疗休养等挂钩，激励员工持续改进绩效，调动其积极性、创造性，提高公司木部工作效率和管理水平。1.2管理范围公司木部绩效管理覆盖木部所有部室及其员工。考核分为三类，分别为部室主要负责人考核（即部门考核）、部室副职考核、部室一般管理人员考核。本部管理的相关机构及退二线干部一并纳入考核管理范畴。1.3主要目标公司结合管理机关工作特点，通过量化细化指标体系，引入工作量考核，实行指标动态跟踪，深化考核结果应用，强化机关全体职工的责任意识、执行意识、争先意识，冇效捉升公司本部经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。1）指标合理。将公司级KPI指标、重点工作任务等各项指标全部细化到本 部各部门，公司重点指标覆盖率100%；公司战略目标层层分解落实到部门，部门指标全部细化到各岗位，实现“T•斤重担众人挑、人人身上有指标”。做到指标界定清晰、概念明确、划分科学，具冇针对性冃方便考核。2）考核科学。按照分级管理、逐级考核的原则，做好考核权限的分解分级,明确对部门正职、部门副职、一般管理人员不同的绩效管理权责。考核周期实行“丿J、季、年”相结合。考核打分按照自评得分、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。适当拉开考核差距，严禁考核流于形式。3）应用全面。考核结果全面应用，突出对员工的止激励，丰富结果应用的方式，实行薪酬激励、事业激励、荣誉激励、疗养激励等多种激励相结合，鼓励员工创先争优，积极主动地承担挑战性工作，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。4）绩效提升。不断修订和完善指标体系和考核评价方式，优化考核流程，注重考核结果反馈，培育以绩效为导向的企业文化，促进员工不断改进工作绩效,努力提升各部门及员工的工作业绩，拓宽员工成长成才通道，实现企业与员工共同发展。1.4指标体系序号指标指标描述目标值1员工参与率参与并纳入本部绩效管理的员丄占本部员工总数的比例100%2员工认可度本部认可绩效竹理的员工占本部员工总数的比例95%3指标覆盖率部门及员工的指标是否覆盖到公司目标、部门职责、岗位职责100%4考核及时性月度、季度、年度考核是否按规定时间完成，绩效协议签订是否在规定吋限内等95%5结果M用率考核结果是否与薪酬、事业、荣誉、疗养等多种激励挂钩95%二、专业管理的主要做法2.1管理机关绩效管理流程图 机关绩效管理流程图2.2管理机关绩效管理流程说明2.2.1指标制定节点一实现“三个统一”公司机关绩效目标体系结合管理机关自身特点，共分为关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类，四个类别绩效目标全方位涵盖机关管理工作，各类别细分为具体小类，构成机关绩效廿标体系，激励与约束并重，定量与定性并重。 在目标制定过程，做到“三个统一”，即：公司指标、部门指标、岗位指标相统年度指标、季度指标、川度指标相统一；指标权重、评分标准、考评方式相统一。机关绩效目标体系类别类型示例考评方式考核周期关键业绩类财务类成木费用、可控费用按完成值量化考核刀、季、年经营类内部概念利润按完成值最化考核月、季、年生产类供电可靠性按完成值址化考核月、季、年重点任务类行政类“三集五大”体系建设按完成进度屋化考核刀、季、年党群类企业文化建设按完成进度最化考核月、季、年生产类大修技改计划按完成进度量化考核月、季、年基建类输变电程建设按完成进度量化考核月、季、年共性通用类安全指标发牛**事故扣*分按发生次数量化考核年作风指标发牛.**违纪扣*分按发牛次数量化考核年廉政指标发生廉政责任扣*分按发生次数量化考核年稳定指标发生越级上访扌II*分按发生次数量化考核年贡献加分类工作量加分全局性重点工作按工作量排序量化考核季、年表彰奖励获得**级别通报表彰加*分按获得次数廣化考核年竞赛获奖在**竞赛、考试等中取得第一、二、三名分別加*分按获得次数量化考核年1）实现公司指标、部门指标、岗位指标三者融合统一将公司关键绩效指标、上级重点工作、木单位重点工作，按照关键成功因素分解、部门职责分析等方法，提炼并形成部门关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类指标。部门内部根据岗位职责，将本部门指标分解至具体岗位， 明确指标的责任岗位和配合岗位，明确考核分值。其屮关键业绩、重点任务两类指标共90分，共性通用、贡献加分两类指标按发生次数累计进行加减。“工作量”指标共10分。引入“工作量”类指标的目的是将所有部门（部门员工）根据工作计划、领导安排工作、临时性突发性工作任务的多少进行排序，得分从10分按0.5分一档依次递减。有效解决了管理机关“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的孑盾。2）实现年度指标、季度指标、月度指标三者融合统一为强化对重耍指标的过程管控，以“过程求结果”，公司对主耍业务流程和重点工作任务节点进行系统分析，提炼体现效率与效益的流程及节点绩效指标，以过程性指标支撑终端指标。将关键业绩、重点任务等两类指标按月季、季度进行动态编制，内容包括对年度指标的按川（季）分解项、本月（季）其他工作项,并层层细化到各个岗位。共性通用、贡献加分两类指标按年度进行考核。在绩效考核年度综合得分屮，年度考核占52%,季度考核点48%（每季12%）o季度考核48%细化到月度，每月4%。3)实现关键业绩指标、重点任务指标、综合评价指标三者融合统一关键业绩指标采取“目标分解法，用数据说话”，按完成值进行量化，在考核目标值未能实现的情况下，根据标准进行积分扣减。重点任务指标采取“里程碑计划管理，用进度说话”，按完成进度进行量化，根据工作进展与预期进度的比例折算系数进行评价，无法准确衡量进度的，则从质量、效果等方面进行综合评分。综合评价指标分为两类，其屮共性通用类指标采取“行为锚定法，用行为说话”，按发生次数进行量化，对违规行为按规定分值进行扣减；贡献加分指标采取“台账记录法，用荣誉说话”，按工作量排序、获得次数进行量化，根据台账记录情况给予正向的评价积分。三大类指标共同构成了本部各部门（员工）的指标体系。2.2.2过程监控节点一应用“三个载体”通过周例会跟踪、月度看板制度、专项稽查组稽查督办三管齐下，全程监控绩效目标进度。1）周例会跟踪每周公司领导周例会上，各分管领导汇报分管部门重点任务类指标完成进度情况，并对偏离预期值的指标进行分析诊断，捉出改进措施，落实整改责任，确保公司重点工作可控在控。2）月度看板制度每川发布关键业绩类、重点任务类指标完成进度，对完成情况不好的，标示红色进行预警。对标示红色预警指标进行专题诊断分析，找出存在问题，并制订整改措丿施。 **年**月绩效看板通报指标完成情况序号指标目标值完成值完成情况1售电量★★万千瓦时★★万千瓦时已完成2售电均价**元/千千瓦时★★元/千千瓦时已完成3电费回收（月末应收电费余额）I力元**力元已完成4成本费用I力元I力-元偏差5%5月度现金流量预算小于2.5%1.80%己完成6线损率6.42%5.7%已完成7110kV及以上架空线路可用系数$99.30%99.93%已完成8变电设备预试完成率$95%100%已完成9城市供电可靠性$99.955%99.98%已完成10科技信息任务完成率100%100%已完成11主网损1.00%1.00%已完成12220KV电压合格率99.99%100%已完成13220kV继电保护正确动作率100%100%已完成14农网综合电压合格率99.1%99.2%已完成15农网供电可靠率（RS1）99.3%99.4%己完成3）专项稽查督办组织退二线干部成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽杳督办，稽杳督办齐部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。稽查组成员配备“专项稽查工作记录木”，将稽杳情况随时记录备案。专项稽杳采取月度累计，季度和年度考核扣分。稽查时间稽杳人员稽査部门稽查地点稽查内容稽查基本情况存在问题处理措施整改建议2.2.3考核实施节点一“三个阶段”考核实施分部门（员工）自评、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。1）部门（员工）自评 各部门、本部员工对照本阶段业绩类和任务类绩效目标完成值，按统一的量化标准进行自评分；共性通用类指标由指标主管部门结合专项稽查结果，捉出考核评价意见；贡献加分类指标由指标主管部门，结合工作量、表彰奖励、竞赛获奖情况，提出加分意见。2）绩效经理人审核建立员工绩效管理责任体系，全而实行绩效经理人制度。公司主耍领导及分管领导是部门止职的绩效经理人；公司分管领导及部门止职是部门副职的绩效经理人；部门正、副职是部门员工的绩效经理人。绩效经理审核部门（员工）自评结果及共性通用类和贡献加分类考核结果。3）绩效委员会审定在公司川度工作例会上，套开绩效委员会川度例会，通报川度考核情况，审定月度考核得分。2.2.4结果应用节点一“360。应用”绩效考核结果重点应用丁•绩效薪金兑现、岗位薪酬晋升、人才选拔任用、评先表优、岗位任职调动、职业生涯发展、带薪休假疗养等。应用范围应用方式备注绩效薪金兑现基本薪金、绩效薪金岗位薪酬晋升根据绩效等级评定结果晋升薪级岗级人才选拔任川三年累计绩效等级积分不低于2分方可参加上级岗位竞聘、职任晋升表彰评选先进年度绩效综合得分排在询6名的部门，授于年度“红旗部室”；年度绩效等级为A级的员工，优先推荐参加地市级先进个人的评选；连续两年绩效等级为A级的员工，优先推荐参加省公司级先进个人的评选职业生涯发展年度绩效等级为A级或近3年绩效等级积分达到2分及以上的员工，优先推荐屮报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级优秀专家人才的选拔；当年绩效等级为B级及以上的方可参加专家人才评选实施教育培训对年度绩效等级为A或近3年绩效积分达到2分的员工，优先安排参加各类奖励性培训；对年度绩效等级为D级的员工，安排参加有针对性的各类业务和能力的提升培训。带薪休假疗养当年绩效等级为B级及以上2.3人力资源保证绩效管理委员会。公司本部成立绩效管理委员会，主任由本单位主要负责人担任，副主任由领导班子英他成员组成，英屮分管领导担任常务副主任。其主耍职责：负责公司本部绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准；负责本部部室 及负责人、员工的绩效考核结果的审定；负责公司本部绩效管理体系建设和实施工作的监督、检查和指导；负责决定本部绩效管理过程屮遇到的其他重大问题等。绩效管理办公室。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。绩效管理办公室主任由木单位分管领导担任，副主任由人力资源部主要负责人担任，成员由木部各部室主要负责人及相关专职人员组成。部门绩效考核专业组。根据木部部门设置成立相应的绩效考核专业组，负责本部门考核指标和年度重点工作任务进行分解和细化，对本部门管理指标的考核评价意见进行汇总、分析和平衡。:办组。成立六个专项稽查组,包扌斤安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。全面实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。兼职绩效管理员制度。各部门设立部门兼职绩效管理员，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作。2.4绩效考核与控制公司将绩效管理工作纳入年度重点工作，在年度工作会、季度会、半年会上专题安排部署绩效管理工作。在公司领导刀度会、周例会上定期通报指标进展情况，实现绩效管理可控在控。同时，为了健全完善绩效管理体系，公司制定一系列管理制度，促进绩效管理的深入推进。涉及到本部绩效管理和关标准和制度有:♦《I公司全员绩效管理暂行办法》♦《I公司机关部室年度绩效考核管理办法》♦《I公司员工年度绩效等级评定管理办法》♦《I公司加减分项管理办法》♦《I公司岗位绩效工资管理办法（试行）》♦《I公司岗位绩效工资管理办法补充规定》♦《I公司绩效工资分配管理办法》♦《I公司表彰奖励管理暂行规定》♦《I公司专项稽查管理办法》三、评估和持续改进前阶段，公司在推进本部管理绩效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目标更为明确，工作质量明显捉升，工作效率显著捉高，工作作风明显改进。下步，公司要根据全面建设“三集五大”体系要求，不断深入推进公司本部绩效管理，以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，建立以“明责、尽责、考 责、问责”为主线的岗位责任体系；要不断夯实绩效管理基础，健全完善绩效管理指标体系，改进优化绩效考核流程，注重绩效沟通与反馈，深化绩效结杲应用,提升绩效管理水平。3.1进一步完善指标管理体系按照全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置规定，落实职责、流程、制度、标准、考核“五位一休”要求，进一步丰富和提炼体现工作量、工作质量、工作效率的量化考核指标，不断细化考核标准，完善岗位责任体系和绩效管理指标体系。3.2进一步完善考核评价体系在坚持以绩效经理人考核为主的基础上，实施360。考核，探索将基层测评意见、本部相关部门测评意见等纳入本部部门及员工考核范畴，更加准确、真实、全面地反映部门及员工工作绩效。3.3进一步完善沟通反馈体系深入开展绩效面谈工作，注重面谈方式方法，补齐绩效管理工作的短板，发挥绩效反馈的改善促进作用，形成PDCA闭环管理。加大以绩效为导向的企业文化建设，用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体。以某月份考评结果为例，对管理机关绩效管理效果作说明。序号部门自评分分管领导审核工作量考核分加减分总分189.589.58.5210029089.561.597389.589.599&549089.56.5410059089.5101100.5689.589.59.54103789.889.8897.8890897197989.789.7594.71089.989.97.5-0.596.9119089.65.5196.1得分情况说明:4.1工作量考核分本刀11个部室根据工作计划量、领导安排工作、上级下达临时工作排名，"部工作量最多，得10分，I部工作量最小，得5分，其他部室分别根据工作量多少排名，得相应分值。 4.2加减分木月份，有8个部室有加减分，按照《II机关木部加减分项考核指标》，主要是****0.5分加分。4.3综合得分综合部室以上各项得分，经考核领导小组确认，排名前三名的部室是I部（103分）、-部（100.5分）、I部（100分）。排名后三位的部室为"部（96.9分）、i（96.1分）、"部（94.7分），平均分98.32分，最高最低相差8.3分，有效拉开了机关部室分数差距。关键词：人力资源管理机关绩效管理绩效考核指标流程周期看板评估反馈改进体系应用实践