国有面粉加工企业发展的制约瓶颈与对策

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1、SBJ06-93《小麦制粉厂工程设计规范》的有关规定，以24小时加工净麦的吨数分为4类,特大型大于400吨大型201-400中型101-200小型小于100管理常识⑴精间式组织架构：使川金字塔式的管理，减少管理层级和管理人员。高层人员中层管理人员基层管理人员最离管理者部部部在面粉加工企业，由于企业所处的产业水平较低，采用高科技企业所采用的组织架构和人才结构是不现实的,面粉企业需要人量的基层管理人员和技能人员來维持企业的运行，而尽量避免贪大求洋，设立过多的高层爸理部门和管理人员，特别是副职和平行交义的部门要少设，这个总裁、那个事业部，一些所谓的事业线、事业群、事业部、

2、分片区总裁等笔者认为不太适合面粉加工企业，毕竟中国血粉能上规模、分散各地的企业还为数不欽更主要的是面粉企业的产品相对单一，过多的管理层级和管理部门会导致政出多门、相互扯皮、让基层部门和员工摸不着头脑，其至可能引起内耗，极大地降低企业的管理效率，提高了管理成本导致产品成本过高而失去市场竞争优势。管理切勿贪大求洋，简单可行、适合金业白身悄况的就是故好的管理模式。⑵提高各部门的协作能力：一个团结协作、明察市场的优秀管理团队在规模企业尤其亞耍。在企业发展起步阶段，往往单凭创始人的个人精明、能力和魅力就能带领企业快速发展,但当企业发展到-•定规模的时候,由于思绪、能力所限，单

3、靠个人英雄主义对企业有裨无益,需要一个集体智慧制胜的团体,创始人只需当好这个团长就行了，这个团队的每个成员各自发挥所长、专注自己的领域，团队朝着一个明确的目标坚定地奋斗，老板就是这个团队的掌舵人、旗手，每个成员都是一名冲锋陷阵的战士。反Z,如果建立一个组织严密的团队而不能很好地协同配合，各口为战、互相推诿、拉帮结派,结局就像是天鹅拉马车一样，合力为零,永远也到达不了口标。常冇一些企业的创始人感叹：金业组织架构严密了，部门影了，分工细了但办事效率低女了、推诿扯皮的事情多了，还不如自己一个人干着顺心。症结就在于团结协作不好，资源配置不合理，合力很低。⑶企业去家族化：金业

4、发展到一定规模，需耍去家族化是民营企业的管理共识。作为血粉金业，绝大多数是民营企业，去家族化并不是要剥夺家族的对金业的所有权，而是要依据企业发展的需要，把企业的所有权和管理权合理地剥离，聘请有管理能力和创新思绪的团队和个人來管理企业，老板只需拿拿舵，制定出完善的考核机制和绩效冃标,具体工作山团队来实施，而家族中的元老和成员应主动让贤,不应成为管理团队的绊脚石，尽量不要让家族成员成为高级管理成员，否则管理团队会冇所顾总和受制，当然家族成员中相当一部分人员还是对企业有相当忠诚度的，也可因人而异成为团队的-员，可在关键岗位上发挥作用，而不能因为是家族成员而受到歧视和排斥。

5、⑷精简式管理：部门因需设置但人员编制不宜太多，更多的人员编制应向基层管理T部、研发技术人员、技能工方面倾斜，像一些广告、策划、培训、保卫、运输方面的部门，可借助外力，把这部分功能外包出去，省时省力而爭半功倍。作为面粉企业，单.个企业需要4〜6个中层部门足够，不要为了提高员工的归屈感和价值感，设立太多的层级和部门，如很多企业设置过多的副总裁(经理)、部长、经理、助理Z类，结果满厂都是经理领导但没一个人能作主，造成办事效率低下。当然对于这些能力强乂是企业需要的人才，可以从薪酬、住房、培训提升、家庭福利械至是股权激励方面加以激励。⑸人力资源管理：人力资源管理绘规模血粉企业

6、的软肋，主要原因是经济快速上升期人们的心态浮躁，很多人对未來感到不安，特别重视金钱的积累。“中国员工敬业度低”“面粉行业报酬低、工作辛苦单调”“缺少发展空间和提升机会”是血粉行业的通病，当然也是中国人力资源的现状。，在面粉企业中，特别是刚刚有规模的企业，由于企业的基础薄弱，不完善环节太多，对员工的约朿力太弱，在现实中处于弱势地位。往往薪酬、五险一金、提升、住房也不能保障优秀员工和体力工的流失，这就耍求企业耍因地制宜、在人力资源上多下功夫，切实解决企业最关键的因素。⑹企业发展方向：规模以上的面粉企业对多元化发展一定持慎重态度，可以在同一产业链上横向和纵向延伸,不要向多

7、元化方向走得太远，规模以上的面粉企业如果想在产业链上延仲，可以在育种、种植、面粉类食胡(方便食品、休闲食殆、营养强化食品、功能性食品、保鲜食殆)上延伸，这样既不偏离主业发展方向，乂能因为投向一个附生的行业而分散过多的精力和财力，最终会因为资金产业链断裂而影响主业。二、总结未來面粉的市场竞争必然会更加惨烈，规模以上的面粉企业由于资金投入较人，船人难掉头，面临的市场风险更大，关键是要找到新的突破点，要在粘细化、专业化、特色化上作文章,优化组织架构，建立科学完善的管理体系，降低产品生产成，提高劳动效率和经济效益，生产适销対路的特色产品，同时在产品定位、工艺设计、研发及