工程项目管理成本管理

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1、ProjectManagementSeriesTrainingProjectManagement工程项目管理上海海事大学翟琳2.2成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如费用估计、计划预算、费用控制，资本预算以及基本财务结算等事务。成本失控的情况通常是由下列原因造成的：成本估算、成本预算工作不够准确细致。许多项目在进行成本估算和成本预算以及制定项目成本控制方法上没有标准和规范可行。思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中的变量太多，变数太大，实际成本超出预算成本在所难免。项目的成本构成影响项目

2、成本的因素1．项目工期2．耗用资源的数量和价格3．项目质量4．项目范围项目建设的直接成本(物料成本、人工成本等)与工期之间存在一定的对应关系。周期越短，因突击施工而增加的直接成本越多；相反，周期延长，突击施工的程度就会降低，项目直接成本也越低。将这种关系表示在工期—成本图中，就可得到一条直接成本曲线。间接成本包括管理费、贷款利息及其他随项目工期成正比的支付款项。将间接成本与工期的关系展示于工期—成本图中，得到一条直线。利润损失并不是实际发生的支付款项，是工期超过最短期限后造成的收入减少。在上述的工期—成本图中

3、，利润损失也是一条直线。将直接成本、间接成本和利润损失相加在一起得到项目总成本随时间变化的曲线。总成本曲线的最低点对应的是最低项目成本，对应的项目工期为经济意义上的最佳周期。内容资源计划编制；（确定用于进行项目活动的各种资源和数量）成本估算；（估计完成项目活动所需资源的费用）成本预算；（对将全部费用分配给各工作包的估算）成本控制。（控制对项目预算的更改）1.资源规划2.项目成本估算的方法类比法（AnalogousEstimating）通常在项目的初期或信息不足时采用。步骤：收集类似项目成本的相关历史数据；中上

4、层管理人员（或请专家）对总成本进行估算；按照工作分解结构的层次，把总成本的估算结果自上而下传递；特点：简单易行，对各活动的重要程度有清楚的认识；未能与下层人员沟通，可能导致进度拖延或造成成本浪费。参数模型法（ParametricModeling)如何建立一个合适的模型？1）用来建模所参考的历史数据的精确程度2）用来建模的参数是否容易定量化处理3）模型是否具有通用性特点：只考虑成本影响大的因素，故估算精确度不高。工料清单估算特点：比较准确，下层管理人员更愿意接受估算结果；各部门可能会夸大自己所负责的活动的资源需

5、求。目前应用较少，有些高层管理人员认为成本估算是组织控制项目的最重要的工具，也不信任下属的工作能力和经验。3.项目成本预算计划的编制项目的成本预算包括两个因素：一个是项目成本总预算的高低（图中的TC1、TC2、TC3给出了3种不同的项目成本预算方案）。另一个要素是从项目起点到项目终点的项目成本分配，即图中的项目成本预算“S”曲线的形状。这通常是根据具体项目的特点和要求决定的。主要是3件事：①确定项目总的预算；②确定项目各项活动的预算；③确定项目各项活动预算的投入时间。1)、WBS与成本估算按每个工作单元分别估

6、算成本，不疏忽任何工作内容。2)、WBS与成本变更：最低预算法将原WBS工作单元按重要性排序，在基本不影响项目目标的前提下，去掉排序中的最后几项，直至接近成本估算。4.项目成本控制成本控制的方法：1)成本累计曲线①建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本。②按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。如果利用成本预算计划，就是各时间段的成本。③将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。2)香蕉曲线最早开

7、始时间所作的累计成本：ES最晚开始时间所作的累计成本：LS香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间，实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围，都属于正常变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视，查清情况，分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取纠正措施。顺便指出，香蕉曲线不仅可以用于成本控制，还是进度控制的有效工具。3）挣得值(Earnedvalue)法挣得值法是最常用的技术，1967年；美国国防部制订费用／进度控制系统的准则(Cost／Schedule

8、ControlSystemsCriteria，即C／SCSC或简称CS)时，正式采用了挣得值的概念，该方法用三种指标来控制衡量费用使用。费用／进度控制系统准则简介特点：该标准关注于项目开发时的综合成本／进度和绩效评价数据。使用该标准通常要求承包商：①利用合同工作分解结构(ContractWBS)，对授权的工作及相关的资源加以界定，以满足合同的需要，确定内部组织因素以及负责完成授权工作的分销商。②为项