绩效管理流程

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1、绩效管理的基本流程绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用一、绩效管理基本流程绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用二、绩效计划（一）绩效计划的含义绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容。如果绩效计划是错误的，即使绩效管理手段再先进，实施得再出色也将于事无补。绩效计划是—个确定组织对员工的绩效期望并得

2、到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现未来的行为和技能。是(现实是什么)想应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？（二）绩效计划的内容制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?达成目标的

3、结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；在整个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是：1．组织整体的目标是什么?2．为了完成组织的整体目标,我们所处的业务单元的目标是什么?3．为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?4．对员工的工作应该制定什么样的标推?完成工作的期限应如何制定?从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完

4、成什么工作和达到什么样的绩效的过程。员工应该向管理者表达的是：1．自己对工作目标和如何完成工作的认识。2．自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。3．自己对工作的计划和打算。4．在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。制订上下一致的计划股东总执行官业务单位部门经理团队员工业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案1、草拟规划方案2、部门内征求意见3、汇报薪酬委员会批准4、方案实施1、草案完成2、100%员工参阅草案3、薪酬委员会意见听取会4、方案公布并运行1.8月6日2.8月

5、11日3.8月17-20日4、9月1日15%2、新工资套改执行1、确定咨询公司2、新工资套改方案完成1、咨询公司签定合同2、新工资套改方案获薪酬委员会批准1.8月18日2.12月中旬10%3、营业部总经理考核1、营业部考核计划2、向董事会汇报结果3、提出建议方案1、100%营业部总经理考核完成2、汇报方案3、建议方案完成1.10月中旬2.10月30日3.11月10日15%4、健全人力资源部组织结构1、人员的岗位调查2、新聘人员到位3、员工职业生涯确定1、新组织机构图2、新增人员到位3、100%员工完

6、成职业生涯规划1.8月10日2.9月10日交3.10月1日交10%示例1、战略的相关性。这是指工作标准与组织战略目标的相关程度。如，“保证其销售的产品中25％—30％是在过去5年内研制生产的”．那么．销售人员在进行销售的过程中就需要按这条原则来指导自己的工作。2、可测量性。指工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。如，“尽可能的扩大市场份额”，“占有北京市场2／3市场份额”“将现有市场份额扩大到目前的l.5倍”等。(三)设定绩效计划的原则IB

7、M的绩效计划IBM员工的绩效计划，建立在员工自己按三个领域设定的年度目标上：必胜：市场占有率是最重要的绩效考核项目执行：行动、行动、行动团队：各单位间不许有冲突绩效计划样表受约人：职位：直接主管：绩效时间：具体指标绩效目标完成期限衡量标准评估来源所占权重负责货款回收工作全面完成对某地区的货款回收工作新的团队组织结构1.大客户数量2.销售额3.客户报酬率交货准时率1.货款回收率100%2.在2010年，把货款回收周期从2009年的平均100天降低到平均60天1.能够以小组的形式面对大客户2.团队成员的

8、优势能够进行互补和发挥1.大客户数量达到30个2.销售额达到2.5亿元3.客户保持率不低于80%2010年第四季度交货准时率比第二季度提高3%主管签字：主管评估主管和下属评估销售记录主管评估20%10%50%20%2010年8月底之前2010年9月15日2011年1月底2009年12底之前调整部门内的组织结构完成对大客户的销售目标提高交货准时率主管签字：绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用岗位职责的确定：主要职责工作目标（