华为企业文化精髓

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1、华为企业文化精髓华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”,又把“土匪”变成能打仗的兵的?华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的?华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的?华为向共产党学了什么又向西方学了什么?一、组织黑洞:山头,腐败,惰怠生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。组织的病症源于

2、人,源于人性。西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但

3、当一个新士兵变成一个“兵痞”,他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家,中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以,组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须

4、点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情。我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是

5、这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988年成立,到1998年这十年时间,华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业),然后成为中国第一。但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道

6、该朝哪儿走。很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的

7、。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易。从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少多了,但是,关键还需在制度上解决问题。华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨。华为所有的人不能坐飞机头等舱,任正非

8、毕竟69岁了,到全世界各地他得坐头等舱,对不起,多出的钱你自己朝里填。所以,每出一次国任正非就“亏损”一次。在我们称之为组织的三个黑洞中,其实最最可怕的还不是腐败和山头问题,而是惰怠,是组织疲劳。历史是最可怕的敌人,一个人青少年时期生机勃勃,什么错误都可以犯,也敢犯,也犯得起,一个组织也是如此,早期可以不断去尝试失败,在失败中找到成功的路径。但到一定阶段,当这个组织有了历史,组织就开始

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