工程项目管理中的问题及对策分析

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1、工程项目管理中的问题及对策分析摘要：对工程项目管理问题的分析，冇利于发现其在实践过程屮出现的问题，为我们的实际工作指明方向，对工程项目管理问题对策的讨论,有利于推进我国项目管理的发展，促进项目管理水平的提高，在实际工作中发挥实际作用。本文针对工程项目建设管理过程中常见的问题，提出相应的対策与措施，以供参考。关键词：项目工程管理问题对策措施在信息社会的今天,生产技术全球化,管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低，劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛,建筑市场不规范，法律法规不健全，项

2、目管理不完善，引出了很多工程安全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。1工程项目建设过程中常遇到的问题项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项冃的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项H管理仍然存在很多问题，主要冇：1・1项日管理基木内涵认识模糊项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项H经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资

3、产；在工程结算时不按项H进行单独核算，项H部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。1.2项目管理中责权利不统一项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项H经理的利益方面却比较含糊，冇一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少,也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好

4、、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另--种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的乂一个严重问题。1.3管理的现代化水平低我国多数施工企业还没有真止采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项H管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了

5、项目管理的水平、效率和效益。1.4缺乏复合型项目高级管理人才缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项H经理）。从我国H前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。1.5法律、法规和政策不健全工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》夕卜，近I•几年来，山于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法

6、规。近几年來，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远嘱的政策较少。另外，我国已加入WTO,至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的耍求。2应对当前问题的对策2.1建立适应项目管理的新型运行机制在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项日管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是曲建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、

7、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项冃本身要求管理班子相対稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是H的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务,提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。2.2全面推进和强化项FI经理责任制多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目

8、核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核