剖析佣金价格战

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1、剖析佣金价格战2008-05-20价格战，是迅速扩大市场份额的手段之-。在传统行业里屡见不鲜。即使到了企业相当成熟的时候，价格战依然是一把锋利的宝剑。全球非常知名的企业，沃尔马，就是价格战起家，并且一直延续使用到今天的伟大企业。沃尔马超市奉行的就是天天低价的策略。同样，IT界的新锐，戴尔，同样是价格战的行家里手。在中国，最近两年,已经有了将同样靠价格战起家的联想逐步大幅超越的趋势。在很长一段时期里，券业是不打佣金价格战的，概因为政府制定了公开的固定佣金价格政策。有些券商私下里给点佣金折扣，一来只针对大户，一•来也不方便宣

2、传，所以…直谈不上“战”这样-种氛围（富友是个例外，不过影响力还不够大）。到了佣金放开以后，佣金价格战是狠狠打了一下子的，以至于有些地方要搞价格同盟之类的东西来维护佣金价格。世上的事情就是这样-种轮回，忽然有-天，券商们发现，佣金价格战打得敌人痛苦万分，自己也痛苦万分。很多人象发现真理一样地发现，哦，佣金价格战没啥好打的，这是一把双刃剑。很多券商现在提岀这样一个口号：我们要做高佣客户。通过计算我们也可以发现,一个十万资产的客户，佣金千分之三和佣金千分之一点五，一年下来,两者的差距不过500—600元之间。抓到一支黑马，什

3、么都有了，还在乎那点佣金？但是，相当多的人忽略这样一个事实：其实，人，永远是贪图便宜的，哪怕只便宜一分钱。我认为，佣金价格战没什么不好的地方。在条件许可的情况下，要大打特打。因为，这的的确确是一种迅速扩大市场份额的有效手段。而且，放眼其它行业，凡是面向大众的消费产品，无一不遵循着这样一个法则：只有便宜，才有可能做大做强。但是，在大打岀手之前，我们应该认识到这样三个问题。如果这三个问题认识不清，就佣金而发动的价格战便是一种彻头彻脑的自杀。第「个问题：成本问题。无论是沃尔马还是戴尔，其成本领先是价格战的重要原因之一。戴尔的库

4、存周转只有7天，是联想的1/3。沃尔马依靠规模，拼命压榨上游厂商的报价，使得面向客户的价格保持了“天天低价”。在发动价格战之前，首先我们要审视-下我们的成本，精确计算出我们价格的生死线。糊里糊涂地发动佣金价格战是极其不智的。现在券商很流行规模小的营业部。从三八法则（800平方面积、80万年房租、8个员工）到现在的三五原则。这种做法谈不上错误，但也未必就成本领先了。成本这个东西，不能看绝对数字。沃尔马的成本，其绝对数字肯定比一般超市大。我们进行成本计算的时候，要分开固定成本和可变成本。如果一个营业部有1000个有效经纪人，

5、搞个1万平方米的场地有何不可？（成本核算和精算的问题，我会专门讨论）第二个问题：质量问题。光便宜是不够的。如果质量一塌糊涂，佣金价格战打起来后自己肯定是输方。券商打了一阵子佣金价格战以后发现自己也被害得不浅，质量存在问题很关键。沃尔马如果天天卖的是便宜劣质品，那它早关门了。质量问题牵涉到两个方面：服务和产品。现在流行的是高佣金高服务水准。前者是容易做到，后者做起来就不那么容易了。我认为现在业内的服务水准基本上都不太及格，所以我很怀疑前者做到Z后能坚持多久？而且，即使我们能够提供高服务水准，为什么就一定要高佣金呢？高服务水

6、准未必等同于高成本。根据我的经验，现在的传统营业部耍提高服务水准，其实根本无需追加多少投入的。券商动辄就考虑如何帮客户投资理财，但是，第一步客户关系维护（亲情服务）都做得不够，凭什么让别人认同并接受你的理财？对于一个传统营业部而言，提高服务质量不是没有操作空间。我觉得关键是心态。心态上保持一个“扎实”，提高质量不是一句空话。第三个问题：内部激励问题。内部激励会消耗很人一块成本，这是证券业一个与其它行业不太一样的地方。特别对于一个新营业部而对于传统营业部，由于一般都有着数千到上万客户的积累，操作上比较有空间。将这些老客户服

7、务得好了，新客户也容易通过口碑而进门。服务老客户掌握一点技巧的话，所需人力成木并不高。而且由于成立时间，其固定资产的折旧早就计提完毕，成本也就相对较低。但是，一个全新的，或者客户积累很少的营业部，那就完全不-样了。无论是沃尔马还是戴尔，其内部的销售人员心理上所承受的压力相对于证券经纪人而言是比较小的。无非就是苦点，基本上还是坐等客户上门。而经纪人是-•种需要承受巨大挫折感的工种，如果缺乏物质刺激，很容易就失败退出。佣金价格战一旦打响，经纪人的利益将再次被压缩，这一仗很有可能会使得成批的经纪人的阵亡。经纪人大批退出，意味着

8、营销力量的极大削弱。因此，在没有想好如何维护住经纪人团队之前，即使成本领先，服务中上，擅自发动佣金价格战也是不智的。但是，不是没有办法。-个好的产品，完全可以解决这个问题。看官不知道是否留心这样一个小细节：我自始至终一直在很罗嗦地说佣金的价格战，而非价格战。呵呵，有兴趣的可以和我联系交流。从上面三个问题来看，一个老营