《高绩效团队建设》

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1、高绩效团队建设课程单元了解团队团队管理者的角色转换与领导艺术团队的有效决策和冲突管理课程单元了解团队团队管理者的角色转换与领导艺术团队的有效决策和冲突管理哪一个是团队？团队的概念和基本要素团队就是由少数愿意为了共同目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任形成阶段大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、情绪特

2、点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫震荡阶段团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。规范阶段团队成员之间的关系已确立好了、大部分矛盾得到解决、成员接受和明确了

3、各自的角色、团队规则得以改进和规范化、控制和决策的权力由团队领导移交给了团队、信任在成员间建立起来、凝聚力形成、成员间大量地交流信息、表现阶段成员积极工作、集中精力于实现团队目标、团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、互相帮助、相互依赖程度高。高绩效团队的特征充分的沟通相互信任与尊重有效的领导高效的工作程序取长补短灵活和适应持续地学习共同目标课程单元了解团队团队管理者的角色转换与领导艺术团队的有效决策和冲突管理管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？管理者与非管理者的根本差别在于管理

4、者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理者从事的主要活动计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标管理风格：权威型VS参与型权威型交流是自上而下的，很少是自下而上的职权授权少人们因“不得不”而做事人

5、们只按定额完成工作参与型更多的向上的和横向的交流领导能力善于授权人们因“想要”而做事人们超额完成工作授权的作用让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，并争取时间处理重要的事情借助被授权同事的专业知识与经验，人尽其才激励员工，对员工的工作意愿与工作满意度常常发生正面作用培养员工，帮助被授权员工提升与发展其能力不愿授权的原因缺乏信心害怕失去控制效率假象失败的经验授权的原则适当原则可控原则带责原则信任原则授权的过程确定需要授权的任务选择被授权者说明任务并指派控制评估和反馈案例分析你受命带领五位下属在三个月完成一个项目，你分

6、析了这五位下属的状况如下：张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和经验，而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏经验，能力也需进一步提高。刘杰是一位老员工，曾经在公司的研发部门干过几年，有深厚的专业知识和技能，业务你并不担心刘杰，但象一些老员工一样，刘杰是个老油条，工作的热情和主动性都较差，对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而且上个月又向

7、你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。权变的管理方法员工状态：没能力，没愿望员工状态：有能力，有愿望员工状态：没能力，有愿望员工状态：有能力，没愿望S3支持型S2教导型S1指挥型S4授权型支持行为指挥行为低高高组织气氛组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度的主要决定因素。美国哈佛大学W.James教授研究发现：薪酬制度能让员工发挥20%—30%的能力良好的组织气氛，员工可发挥80%—90%的能力建立信任和谐的团队氛围尊

8、重正直坦诚负责任关心和支持团队领导的自我反省与以身作则组织气氛员工激励高绩效产出管理者行为管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的。课程单元了解团队团队管理者的角色转换与领导艺术团队的有效决策和冲突管理团体决策的优点范围更广的可选方案更多的信息减少了对沟通的需求提高了协调能力增强了承诺力度团体决策的缺点消耗时