不确定时代赢的策略

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1、不确定时代赢的策略我们常说，失败为成功Z母，但是对企业来说，成功可能是失败Z母首先我们先来谈谈一个企业走向毁灭的过程。i般来说，这样的公司资源都非常丰富，也很成功，属于肥胖型企业。这种企业都有一种文化：办公室环境很好；员工使用过多的资源，所有奢侈的设备都有；并口组织中充斥着不必要的、已过时的流程，因此企业无法提供客户长期的价值，也无法顾及员工与股东的财富、安全、个人成长与其它利益。它其实是岌岌可危的。也就是说，一个成功的公司，既使环境没有怎么样，也都可能因为不慎走向灭亡。像这样的故事，在企业界是经常看到。我们常说，失败为成功之母。但是对企业来说，成功可能是失败Z母。

2、成功的企业可能会过于自满，一方而无法摆脱过去，一方面无法创造未來。无法摆脱过去的原因在于，这样的公司都有很棒的纪录，而且它的期望与表现之间没有差距，造成对现有表现白满。另外，成功帮助企业累积了很多资源，资源充裕之后，就认为资源会战胜一切、资源可以取代创造力，这样的企业因此沉溺在过去成功的美梦里头。当这样的事业单-位发挥到极致，也就是每个部门几乎不再有创意，并且墨守成规、积习已深，不知道变革时，一旦外在环境改变，便无法适应新的游戏规则。可怕的是，过去的成功证明策略是止确的，所以当策略必须修止的时候，金业还会认为它不必改变，把顺应潮流误认为是领导力，因此不能「再」造领导

3、力，更无法创造未來。这是成功的企业逐渐走向毁灭的阶段。所以我们会发现，对公司来讲，成功未必是好消息，成功将血临更深的挑战。面对环境的改变，企业领导人要怎么处理？葛洛夫在「十倍数时代」一书屮，曾经提出一个概念「策略转折点」。葛洛夫强调，这个转折点的发生，大概可以从企业内部的气氛感觉岀来，警如：一、企业经营阶层心中烦乱。也就是说，主管阶层感到业绩无法成长，但却乂说不出确切的原因；二、别人都以为你在做某件事，但是其实你不是。也就是别人观察到的事情，与实际情况有落差；三、公司内部非常混乱，相同团队的成员，对策略各持己见，争论分裂；四、中高阶经理人，不知该在什么关头，采取正确

4、的行动,挽救公司。环境在改变、是不确定的，但是我们该怎么面对它、管理它？回到波特的基本论调，就是看策略，也就是差异化与低成木。另外，我耍强调，弹性在这个时代也是非常重耍的。差异化、低成本、弹性过去我们在谈差异化、低成本的时候，我们所看的情境都是一个国家的企业，它的很多价值活动，研发、生产、行销可能都发生在同一个国家，但是现在而对的是全球竞争的时代，问题就不大一样。除了考虑差异化、低成本与弹性外，还耍考虑必须在哪些国家营运。大前研一表示，有三个国家或区域（三极强权）一定要去，美国、欧洲与日本，这样才能掌握竞争者的行动，在必要的时候采取报复的手段。英次，还要考虑价值活动

5、的国际配置。生产摆在开发中国家、研发摆在已开发国家，顾客服务中心可能摆在印度，因为人工便宜，大家又会说英文。最后，这么多活动散布在不同国家，企业要如何整合与I办调？面对环境改变，多数企业都是选择在现有产业屮努力，其屮包括：一、强化企业体质，也就是降低成本、提高效率与改变流程；二、创新，提供新产品、新制程与新服务方式;三、改善为客户的关系，提供协助、共同解决问题少策略联盟；四、国际分工。也就足国际化，将企业活动散布在不同的国家，每个国家都有不同的优势；五、运用科技，特别是信息科技的运用，如E-Commcrcco最后，在知识经济的时代，最重要的是强调学习与知识的创新，但

6、是公司也必须协助员工吸收知识。也有一些企业会朝多角化经营。企业要跨入另外一个产业时，最大的挑战就在于能力。企业应该自问，有没有能力进入？以一个传统产业要跨入高科技业，是不是具备了足够的知识，人才够吗？解决这个问题可以依赖网络关系与策略联盟，利用与供货商或客户的关系，找到好的人、好的产品。同理，对于能力不足的地方，也可以透过策略联盟的方式合作。接下來，我们來看看弹性这个策略。首先是地理多角化，让产品在不同国家与市场卖；其次，企业可以建立一些弹性。譬如，原料取得价格比较难掌握，所以可以釆取百分之七十的原料订长期契约，TT分之三十是来H现货市场。最后，牛产活动可以散布在多

7、个国家，降低因环境变动所带來的风险。整体来说，企业经营的模式正在转变。过去比较强调产品驱动的经营模式，就是生产什么卖什么；后来比较强调市场驱动的经营模式，也就是市场要什么卖什么；现在在知识经济时代，比较强调知识驱动的经营模式，使用累积或创新的知识，來改变企业经营的方式。