企业人才培训策略规划与绩效评估

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1、企業人才培訓策略與績效評估陳國卿/HR工作室首席顧問壹、人力資源績效控制模式一x輸入控制不管找的人要做什麼事情，也不管找到人之後要設定什麼目標，因為找到一個很好的人就放給他做了，我就千挑萬選，這就叫作輸入控制，像阿扁如果找一個好的行政院長，就可以幫他做很多的事，可是會不會擔心看走眼，有這麼多的機會可以碰到那多好人才嗎？不一定。如果你沒有辦法完全用輸入控制的模式來管理員工，那就要用到過程控制。二・過程控制過程控制就是針對所有員工，員工的行為面要做到那些呢？工作要做到那些標準，所以公司有很多規章制度，不管誰來都依照公司的制度去運作，越來越多在過程控制之中出現很多問題，員

2、工覺得他沒有成就感、參與感，會工作到疲疾，很多高原期開始出現，我有能力但我沒有意願，這就要說到輸出的控制。三・輸出控制可以不定過程，我們訂結果。要有這樣的目標和任務，這樣的結果目標交給主管或員工去發展，他們要如何去達到這樣的目標的方法，過程這叫輸出控制。這三種都可以切入，切記並不是只能從罩一方面，三者都可以同時進行。像從人力可以從各種角度都可以，這過程和輸入他不是很多工具或方法，而是一種科學。管理人員把它稱作人力資源的工作，可以把它分為三個工作層次。貳、人力資源工作的層次（附加價值）一♦行政作業：如何把員工招募出來，勞顧關係如何維持，發薪水作業幾乎佔了做人力資源人的

3、大部份時間，所以稱人資人員為三保官，，就是指從事勞保、健保、環保的。二、管理面談到人力規劃、績效管理、薪資獎金・工作分析與設計開始談到這個部份。三、策略面一般在人力資源部門，最高的主管，很少有副總的職稱，像台積電這樣的外商公司就有，他們對整個公司的競爭優勢，策略目標等都有參考決策的能力，所以是副總的職位。參、人力資源管理的體系：人力資源管理的體系把他們分輸入和輸出，為什麼要做這樣的程序，以前的營運成本和結構和現在完全不一樣，過去買一部電腦可以請好幾位員工。現在剛好倒過來，請一位員工可以買好幾部電腦，在此成本結構之下，以前在管理水電費多少？文具要控制多少？這些都是很微

4、小的，如果人力資源能夠控制的好，使用上有效率，原比控制其他的費用的效率來的大，因為成本結構裡這個最大，如果對公司的成本結構你有涉及到，可以分析一下J本公司所有成本結構支出你把他分成四大類，第一名第二名等，相信人力資源不會在前三名之外，在這樣的情況之下就必需思考一下，怎樣運作在輸入輸出的過程之中，有談到報酬率的問題，如果不把他運用好就會閒置在旁，今天員工工作8小時，也不敢保證這8個小時都沒有做自己的事，工作方法都是員工可以自己控制，那投入和産出此圖裡的框框裡，就是人力資源控制的四大功能。一・人力取得如何取得人力，何時取得人力，多少的數量，品質如何。二♦人力開發：進來之

5、後，要如何讓他們依照公司設定的工作標準，如果沒有意願要如何讓他有意願。三・人力報償：員工達到要給怎樣的報酬，怎樣激勵他去從事更高的目標。四・人力維持勞動條件勞資關係退休這些東西做為人力維持這四個都可以做為人力資源控制的指標。像人力報酬也可以作人力指標，例如說把零售除以人數，每個人可以產出多少營收，那如果分母不是人數而人事成本，就是每投入一塊人事成本有多少營收。有很多的指標都可以去測量人力資源是否運用得當，就像我們去看醫生做任何的診斷都要先量血壓體溫等一大堆，這四塊從每一塊裡面的內容程序等之類，這叫管理的四大功能，他不是可以隨便亂做，是有流程的。指這個作業是這個作業的

6、上流，作業和作業彼此之間的關係和影響，這叫流程，再把他打散開來其中的績效管理是人力資源管理承上起下的中心點，很多的企業有一個盲點，只有業務部有年度目標，這是錯鎳的。年度目標可分為二種，一種叫財務目標，一種叫工作目標，像人資部招募人員的招募成本是不是工作目標，所以要的是彼此的結合。第二個要的是日常的核心作業流程和工作說明書之類例行性的工作。另一個公司要的的專案管理，有跨部門的，只要公司能夠做到，那這塊餅就可以擴大，如果做不到，我們只能在這塊餅之下來做零和遊戲，我多你就少，我少你多，在績效管理方面，員工績效沒有達到，可以對請他資遺或離職之類的。為什麼績效管理也可以用到教

7、育訓練，很多教育訓練的公司運作時有許多盲點，包含以前ISO的舊版本、教育訓練等。做員工調查，了解員工想要學什麼，但這些並不是工作所用到的，這都是教育訓練上的盲點，都是用調查的，現在不景氣，每一分錢都要花在刀口上，所謂教訓的來源是指公司有公司設置的標準實際考核出來是這樣的情況，跟教育訓練的的落差才是作教訓練的來源，不是用調查來的。績效管理在整個人力資源管理上是很重要的核心。肆、教育訓練的迷思一・寧願用挖角也不願投資教育訓練企業擔心訓練完畢?員工轉投效他人或被挖角5人力是一種流動資產，例如復興航空在培訓一個機師的時候，最短也要3年，長則十幾年的時間，花費最少兩三百萬