绩效管理操作要点

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1、员工绩效管理操作要点一、适用范围：经理、主管、职员二、考核周期：月度三、考核指标类型与绩效结果：1、考核指标类型员工月度考核内容如下：一般合计4—6项。目标类型定义考核方式1定量目标以数量方式衡量的工作目标以数量方式计算考核成绩2任务目标以项「1的形式下派，以完成情况衡量的工作目标以对任务完成情况的评价计算考核成绩3例外目标在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标与定量目标以对任务完成情况的评价计算考核成绩4加减分项tl如必须完成的事项,或绝对不能发牛的事项等,或出色完成非本职工作，受到好评,可加分不占权重

2、，采用加减分的形式■定量H标：按完成情况的数据计算；■任务忖标和例外忖标：由直接上级逐项打分，可事先约定打分标准，或用以下标准:评分级别标准描述评分系数S任务完成情况超出预期1.1-1.2A在预期内保质保量完成任务1.0B任务完成，质量•般0.8-0.9C任务未完成，但有较大差距0.6-0.7D任务完成不足一半，或质量较差0-0.5注：根据部门需要也可以增加工作态度或其它类型的指标。2、绩效结果序号绩效等级绩效系数说明1S1.3-1.5表现超出期望2A1.1-1.2表现完全达到要求3B0.9-1.0表现基本达到要

3、求4C0.7-0.8衣现不佳□1)0-0.6表现很差＞获得S级的员工必须是任务完成全面超出预期，足以作为他人的榜样（在某一方面很突出）。要说明该员工获得S级的理由（可另附相关说明），要有清晰的具体的可衡量或可描述的绩效事实，员T突出Z处必须支持到公司与部门冃标的实现；＞获得D级的员工是任务完成差的员工，或某一方面表现特别的差，以及经常出错但没有改进者，急需很大提升的；＞如果不满足以上条件，S、A、D级可以空缺。＞C、D级的员工必须要制作业绩提升计划，并与考核表一起交送人事行政部四、绩效沟通1.经理、主管级员工的绩

4、效评估面谈过程中必须要有沟通记录；2.绩效计划、绩效检视、绩效评估与结果应用的过程屮必须要有沟通；3.针对本刀绩效考核表，上下级每周要进行一次绩效检视（周一或周六）；4.每月绩效考核结杲（绩效系数）必须及时向本部门人员公布。五、结果处理：强制分布1.首先，确认同一宜接上级员工总数，从而确认同一直接上级员工年度考核总次数（例如某科室，同一直接上级的员工数量为3人，则全年考核总次数为36次；2.根据年度考核总次数进行强制排序，貝-体比例如下:绩效等级SABCD比例不多于5%不多于15%70%不少于10%3.当同一直接

5、上级员工总数在1-14个时，则得年度考核总次数，根据年度考核总次数进行强制排序，各绩效等级具体的次数如下：员工总数1234567891011121314年度考核总次数1224364860728496108120132144156168绩效年度、^级考核总次数、SABCD12（1人）不多于1不多丁36不少丁-224（2人）不多于2不多于415不少于336（3人）不多于2不多于62-1不少于448（4人）不多于3不多于733不少于560（5人）不多于3不多于942不少于672（6人）不多于4不多于1150不少于78

6、4（7人）不多于4不多于1359不少于896（8人）不多于5不多于1566不少于10108（9人）不多于6不多于1675不少于11120（10人）不多于6不多于1884不少于12132（11人）不多于7不多于2092不少于13144（12人）不多于7不多于22101不少于14156（13人）不多于8不多丁23109不少于16168（14人）不多于8不多于25118不少于17六、绩效工资:月度绩效工资=刀度标准绩效工资X刀度绩效系数月度标准绩效工资二月度标准工资总额X20%月度实得工资总额二固定工资+月度绩效工资绩

7、效管理操作要点一、适用范围：常务副总经理、副总经理、营销总经理;二、考核周期：季度、年度（能力评估周期为年度）三、考核指标类型、构成比例、绩效成绩、绩效工资计算规则:1、季度考核指标的结构指标类型权重备注季度销售收入达成率10%达成率低于60%得分为零季度利润FI标达成率10%达成率低于60%得分为零其它关键业绩指标20-60%重点工作20-60%加减分指标0采用加减分的形式2、年底计算年度考核分数时的结构年底计算年度考核分数时，增加年度销售收入与利润忖标达成率比例:其中：齐责任人指标所占权重如2常务副总经理副总

8、经理营销总经理收入计划达成率35%35%40%利润计划达成率45%35%45%以上两项合占比例80%70%85%3、绩效结杲的处理方式采用区间法分数范X<65WX70WX80WX85WX90WX95WXV100WX105WX110WX120围65<70<80<85<90<95100<105<110<120WX对应绩效系数00.50.70.80.91.01.11.21.31