苏宁物流战略-SWOT分析

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1、三、物流战略SWOT分析（内部资源和外部环境）S优势：1.强大的融资能力具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。有了强有力的基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。2.苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。3.苏宁易购物流配送链不断建设和发展。经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，

2、而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。目前，该物流中心不日即将开工建设。自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。4.苏宁完善

3、的信息系统。苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。苏宁还引进SAP系统以进

4、一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。5.政府大力支持苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以保证苏宁电器在未来一段时间内在中国本土

5、茁壮成长。6.具有优秀的品牌形象，良好的商业信用传统家电连锁卖场在生产商资源、品牌、后台供应能力方面具有先天优势。苏宁与国内制造企业有着紧密的合作，在供货方面应该有其优势，而且中国消费者还是比较信任大型传统的家电渠道。苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。W劣势：1.苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。2010年京东网的研发人员超过1760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为

6、前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。2011年苏宁易购要打造的6000人团队里仅有500人将从事信息系统研发。开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的网上服务系统建设。1.易购此前的小品类配送不尽人意，其主要原因是货源管理不当（3C类集中存放在大城市的中心门店，调配反应慢，百货类全部从南京仓库发货）以及全部交由第三方物流配送所致。物流压力巨大，需要满足300万件货品的存储需求。每小时处理5000个订单。满足350家门店调拨，实现方圆200公里的24小时送货，使得送货速度缓慢。3.企业对B2C

7、网购平台运营经验不足并存在许多问题。苏宁电器于2009年8月18日开始上线并偿试运营网上商城，它是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。在苏宁电器涉入B2C领域仅仅不到半年的时间里，除了经验不足，还存在着很多不完善的地方。①苏宁网上商城的论