國有商業銀行激勵機制現狀及創新策略探討

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1、國有商業銀行激勵機制現狀及創新策略探討［關鍵詞］國有商業銀行；激勵機制；創新在知識經濟時代，人力資源與知識資本優勢的獨特性將成為企業重要的核心技能，人力資源的價值也成為衡量企業整體競爭力的重要標志，國有商業銀行依靠傳統模式已難以獲得競爭優勢，創新人力資源管理模式,構建新型激勵機制己成為必然選擇一、國有商業銀行激勵機制現狀和存在的主要問題1.激勵機制建設缺乏整體規劃。完善的激勵機制應是一個完整的系統,激勵政策應相對穩定，主要的激勵措施不能朝令夕改。而目前，國有商業銀行對激勵機制的改革缺乏整體的考慮，通常是試圖發現一個問題解決一個問題，且變化無常，沒有真正形成制度化、規范化。如在績

2、效掛鉤上，往往是針對某一時期、某項工作而制定實施,缺乏統一性和連續性，從而使員工對此往往信心不足，最終影響瞭其效果。當然，改革處於嘗試階段，難免會出現政策頻繁變動、飄忽不定的問題。但這最終不僅難以達到最初設想的目標，反而容易導致激勵機制的進一步惡化2.薪酬激勵作用弱化。當前國有商業銀行的薪酬制度存在不同程度的平均主義的現象，員工的收入水平相對較低，這是大量人員流失的重要原因。雖然近年來，國有商業銀行進行瞭一系列的薪酬制度改革，如建立瞭行員等級工資制、崗位技能工資制等,盡管員工的總體收入水平有所提高，薪酬差距拉大瞭，但這種差距還遠遠未達到有效激勵的程度3.績效考核體系不健全。科學

3、的考核制度是銀行科學激勵機制建立的基礎和保證，但目前我國國有商業銀行的考核制度卻不科學、不嚴格，存在諸多問題,直接影響激勵機制公平性和有效性的發揮4•培訓處於低層次。培訓是對人才/員工的素質與潛能的開發。西方商業銀行認為，培訓是給予員工的最好“福利待遇”，已能滿足員工職業生涯發展的需要，增強人才對銀行的歸屬感和忠誠度。然而我國國有商業銀行對培訓普遍未能給予足夠重視,沒有充分發揮其激勵作用二、匯豐銀行激勵機制的經驗借鑒匯豐銀行全稱:香港上海匯豐銀行，是1864年在香港由蘇格蘭人托馬斯•蘇澤蘭註冊的銀行，最初主要是為在東亞地區，特別是中國的英國商人提供融資服務，此後發展迅速，成瞭一

4、個規模龐大、資金雄厚的國際性金融集團。在英國《銀行傢》雜志2006年排名中，匯豐銀行以285332億美元的一級資本排名第3位,列花旗銀行、美洲銀行之後1•人力資源特點。匯豐銀行是一傢全球性的金融機構，其人力資源政策最大的特點就是:強調員工的忠誠度，使匯豐的員工把自己的命運與銀行發展緊密相結合，真正達到瞭“行興我榮、行衰我恥”2•在薪酬上註重實事求是。中國區業務總部人力資源部主管認為匯豐的一般人員的工資是參照市場價位來確定的，如見習行政人員在招聘時的起點工資是公開、透明且相對偏高於市場價格的，這樣既保證員工收入，又不會過度增加開支。員工除工資外,工作3年以上，表現良好的，可享受低

5、息住房貸款。國內員工還有認股權的激勵3.有良好上升通道。匯豐銀行認為高工資吸引隻是一種手段,事業的發展比高薪更重要。因此，匯豐銀行把為員工提供一個展示自我的舞臺，一片開拓發展的空間，一條不斷上升的通道作為其人力資源管理成功的核心理念，以此來激勵員工4•培訓體系相當完善。培訓投入也很大，香港匯豐銀行僅香港地區每年花在員工培訓上的開支就達9000億港幣。正是對培訓的巨大投入所産生的效益使得該銀行在近幾年的發展中，處於令人矚目的地位三、國有商業銀行激勵機制的創新對策1.改革薪酬體系。國有商業銀行的分配制度改革既要積極創新,又要切合實際，因地制宜。在現代企業制度改革未到位的情況下，我們

6、不能坐等，應根據改革方向，在現有可能的范圍內，積極探索能最大限度激勵廣大員工積極性的各種分配形式。針對目前國有商業銀行的薪酬結構與工資分配制度，我們認為可從加大對各級經營行行長的激勵力度，培養一批經營階層；根據技能的高低、貢獻的大小拉開報酬檔次來改進現有的薪酬體系2•建立科學的績效考評體系。建立和完善適應國有商業銀行的員工績效考評體系是其激勵機制走向客觀和理性的突破口，是搞好國有商業銀行內部分配、調動員工積極性的重要內容。國有商業銀行的績效考評體系應改革以“官位”定級的辦法,建立以“崗位”為核心的責權利相統一的考核機制。以“工作績效基準”取代“綜合抽象基準”，改變以領導為中心的

7、單向考核，向“雙向溝通”考核轉變，建立精細化的考核體系，考核結果必須同獎懲緊密掛鉤，鼓勵先進，鞭策後進，對考核不稱職者，要限期改正，逾期不改者，要堅決清理出金融員工隊伍3•完善培訓制度。優越的培訓機制是吸引人才、尤其是青年人才的重要因素。為人才設計職業生涯道路、建立內部人力資本投資制度、對青年人才的培養還要在內部培訓上下工夫,促進人才素質的提高、對青年人才的培養還要在內部培訓上下工夫，促進人才素質的提高、培育師資隊伍。而國有商業銀行在這方面做得相當差，嚴重挫傷瞭員工參加專業知識學習和業務技能