中外银行的三大战役(3).doc

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1、竞争策略：模式定位决定远期成长　　未来，中外银行竞争将日趋白热化，产品和服务的同质化不可避免地表露出来，竞争远不再是网点布局和业务创新的具体手段上，而是形成独具魅力的银行品牌。所以，当前情况下，是否着眼长远，将银行定位和运营模式清晰化、特色化，将决定它在未来的远期成长力。　　外资银行的三种竞争策略　　从三个层面的进入策略来看，外资银行基本可以分为三大类型。第一类为“全能型”，试图在全国范围内提供全面的银行服务。国内网点数量通常超过20个，主要为汇丰、花旗、渣打、东亚等大型外资银行；第二类为“特色型”，试图在某些地域或某些业务内取得领先。国

2、内网点数量通常5~20个，主要为恒生、荷兰银行、星展等中型外资银行；第三类为“试探型”，短期内没有在中国大规模扩张的计划，仅服务于少数细分市场和客户，国内网点数量通常少于5个，如加拿大丰业银行等。3/3　　从目前来看，“全能型”银行发展态势良好。此类银行品牌、技术和资金实力较为雄厚，足以支撑其在中国市场的大范围扩张。　　随着中国银行业的逐步开放，此类银行采取“先行者”策略进行扩张，获得先发优势。在业务合作、入股国内银行、成立法人银行等方面都领先于其它银行；在中高端客户领域，正在成长为国内主要银行的重要竞争者。比如2006年，花旗银行加快拓

3、展在华零售网点，并于2006年4月在上海古北新区成立第一家“社区银行”，针对社区内的高端客户服务。2007年3月，花旗银行在北京高档社区阳光上东成立第二家社区银行。　“特色型”银行着重发展自身的地域或业务优势。此类银行受品牌和规模所限，没有足够实力在全国范围内迅速扩张，多选择某些地域或某些业务进行重点扩张。　例如，恒生银行坚持高端策略，不靠网点取胜。恒生银行在中国的16个营业性网点集中分布在中国的7个城市，仅上海便有7个营业性网点。在业务层面上，恒生银行始终定位于高端市场，重点从事企业业务、个人财富管理业务以及高端房贷业务；荷兰银行将“梵

4、高个人理财服务”作为业务重心之一。此类银行多采取“跟随者”策略进行扩张，并在扩张中坚持自身的地域或业务特色。但是，一旦此类银行的特色服务无法获得客户认同，银行的运作将面临较大的经营风险。　3/3“试探型”银行在中国的发展还十分有限。此类银行受自身策略影响，主要面向公司客户和部分细分市场。　　例如，挪威银行在中国主要从事船舶融资贷款业务；纽约银行在中国主要从事资金托管业务。在业务合作与扩张方面，此类银行通常在细分市场上选择独特的合作对象。例如，2006年，泰国泰华农民银行与中国民生银行合作，在深圳推出中小企业融资服务。纽约银行在中国专注于资

5、金托管业务，至今已成为中信银行、浦发银行、光大银行等多家银行QDII产品的海外市场或全球托管银行。　　中资银行：全能不全的尴尬 　　虽然中资银行主要业务是传统存贷业务，但依托于广泛的网点和计划经济延续下来的某些特点，中资银行基本具备“全能”的特色。但这不是意味着在任何领域，中资银行业都具备优势。比如，创新的新兴业务，中资银行与外资银行差距明显。同时，在全能的背景下，有些银行具备自己的历史特色，比如建设银行相比其他银行来说，承建建设项目比较多。只是这种特色未能成为企业的核心竞争优势。　　随着混业趋势的加强，中资银行业的全能化道路将更加明显，

6、会向银行、证券、保险、基金管理业务全面出击。中国一直在探讨如何打破分业经营的体制，逐步向混业经营过渡。2004年2月1日实行的《商业银行法》，为商业银行开展中间业务留下了创新空间。目前，中国工商银行、中国建设银行和交通银行都已开始设立基金管理公司，并开始银保合作险种的开发及资本层面上的运作。2006年12月银监会已受理交通银行和其他银行提出设立保险公司的申请。　　但对于更多中小城市商业银行来说，特色银行的道路将成为他们在未来定位上不得不着重规划的关键，否则必将日渐边缘化，甚至淘汰出局。3/3